具有央企能源产融特色的党建管理体系（国家能源集团落实中央企业党建巩固深化年）

探索具有央企能源产融特色的

党建管理体系

文 · 国家电投集团产融控股股份有限公司

《国资报告》杂志2023年第5期

2022年，国家电投集团产融控股股份有限公司（以下简称电投产融）承接东方能源上市公司管理平台，开启“能源 金融”双主业发展新征程。结合国资委提升上市公司质量三年行动部署，国家电投“2035一流战略”安排，以及企业转型发展需要，电投产融围绕党建工作做实了就是生产力、做强了就是竞争力、做细了就是凝聚力的指导思路，积极探索构建具有产融特色的党建管理体系。

融入中心创造价值，

党建工作转化生产力

如何将党建工作与生产经营深度融合，是困扰诸多国有企业的共性问题。电投产融认为，党建“生产力”的发挥重在党建融入中心创造价值。在实践中，电投产融坚持抓基层、打基础，积极探索党建工作新思路、新途径、新方法，着力打造彰显党的先进性、纯洁性的“产融方案”。

管理创新提升基层党建工作成效

“学研创落”，提升央企政治功能。电投产融牢记国家电投设立金融板块的初心使命，运用“学研创落”工作法，旗帜鲜明提出“央企能源产融企业”定位，通过开展“央企能源产业金融”怎么看、怎么干主题实践活动，引领干部员工聚焦央企特质，聚焦主责主业，聚焦清洁能源发展难点痛点深挖潜质，金融服务和经济效益两个支撑作用凸显，“央企姓党”的特质进一步深植，“能源金融”的属性进一步明晰，“双主业”发展的思路进一步统一。

管理体系，提升党建工作成效。电投产融完善党建重点任务管理办法及考核细则，将平台企业年度党建重点任务与中心工作统筹起来，一体纳入JYKJ（计划—预算—考核—激励）管理体系。2022年，申报遴选一级任务6项、二级任务24项，匹配优势资源，提前完成17项重点任务，党外代表人士献策工作室等落地见效。

“致敬百年 同心颂党”红歌展演活动

夯基铸魂，提升支部建设质量。电投产融重视“一支部一品牌”建设，坚持“造形”与“铸魂”、“夯基础”与“强功能”一体推进，以品牌党支部示范带动党建质量整体提升，涌现出一批真正富有成效，立得住、用得上、推得开的支部工作法，为绿色能源产融企业高质量发展注入“红色力量”。

机制创新激发党员个人价值实现

细化党员积分管理。电投产融制定《党员积分考评管理制度》，确立“分项考核、量化积分”主基调，不断完善党员量化考核评价体系，探索实施积分管理新模式，总结提炼出各具特色的经验做法，有效激发内在活力。

强化党员“岗区队”建设。针对承接国家电投集团公司的8项JYKJ任务、2项登高任务、4项揭榜挂帅任务，电投产融推行党员先锋岗为“点”、党员责任区为“面”、党员突击队为“线”，“点线面”结合，把管理创新、业务攻关等急难险重任务作为主阵地，在重点区域、重大活动中凸显党员作用。

深化创先争优活动。电投产融以更多优秀人才“拔尖”成长、“抗压”成长为目标，将党员积极性、主动性和创造性传导到改革发展、创新转型、协作共赢的“链条”上，在建设“央企能源产融企业”中取得突破性进展。

载体创新推动党建与业务协同联动

三问三看三促：把准思想脉搏，精准对症施策。在“‘央企能源产业金融’怎么看、怎么干”主题实践活动中，电投产融以“三问”为载体，查找助推六类新兴产业落地见效方面认识、能力、行动的不足，提出意见建议或行动项；以“三看”为手段，结合绩效面谈和JYKJ执行情况评估检视不足，在看态度、看方法、看成效中推动转型升级；以“三促”为目标，升版企业文化理念，优化管理机制，提升服务质效，打造央企能源产融上市板块旗舰。

联建共建：推动党建与业务协同联动。“大联建”强化外部协同。电投产融与国家电投集团资本部及14个二级单位联建共建，推动产融协同再提质；与国资委产权局，协同上海电力、中国电力联建共建，探索上市公司高质量发展路径；与基金公司、资产管理公司联建共建，推动融融协同再提质。“小联建”提升内部合力。电投产融党委本部各党支部、平台企业党组织、地方政府之间开展联建共建，增强资源共享和优势互补，多措并举推动项目落地。2022年，通过大小联建共达成合作行动项35个，开工27个。

落实“两个一以贯之”，

完善治理激发企业竞争力

提升企业“竞争力”重在落实“两个一以贯之”。电投产融坚守央企特质，加大市场化改革力度，着力构建定位清晰、权责对等、运转协调、有效制衡的治理结构，明确党的领导融入公司治理，核心是制度，关键是融入，目的是治理。

党委把关定向与董事会科学决策有机统一

电投产融把党委在治理结构中的法定地位写入《公司章程》，董事会自觉维护党委发挥“把方向、管大局、保落实”领导作用，重大经营管理事项经党委前置研究后，再由董事会研究，党委发挥领导作用与董事会发挥决策作用同频共振。

电投产融（资本控股）二届二次职代会、工代会暨2023年工作会

功能定位各有侧重。电投产融党委的领导作用突出政治功能，不直接作为经营管理的决策和指挥中心，党委会针对重大经营管理事项前置研究重点看“4个是否（是否符合党的理论和路线方针政策，是否贯彻落实党中央决策部署和落实国家发展战略、集团公司党组战略部署、公司党委各项决策，是否有利于促进企业高质量发展、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工群众合法权益）”。符合“4个是否”，说明方向对了，可以干。但具体能不能干，方案是不是最优，盈利是不是合理，由董事会决策。董事会决策作用聚焦战略引领、经营决策、风险防控职责，突出经济功能，但既讲经济属性，也讲政治属性和社会属性。董事会决策，只决策重大经营管理事项，侧重于“4个分析”（分析决策事项与公司发展战略的一致性，分析合法合规性，分析市场前景及盈亏平衡，分析各类风险）。4个是否、4个分析，既是把党的领导和完善公司治理有机统一的关键，也是明晰党委会和董事会功能定位、厘清权责边界的关键。简单说，党委会明确“可不可干”，董事会决策“要不要干”，经营层在授权范围内“高质量落实”。

清晰界定权责边界。电投产融立足不同治理主体功能定位，通过董事会合理授权，制定《电投产融权责清单》，明晰工作流程，划清党委会、董事会、经营层在决策、执行、监督各环节的权责边界。明确党委“三权”：对党的建设重大事项、重要人事任免事项、执行党中央及集团公司党组决定事项的决定权；对董事会决策的重大经营管理事项的把关权；对董事会、经营层履职行为的监督权。“三权”通过《党委会议事规则》，按照党委会决定和前置研究“两张清单”确保落地。保障董事会的“两权”：对企业重大经营管理事项的决定权，对经营层落实董事会决议的监督权。通过《董事会工作规则》，确保“两权”落得下、压得实。

党委组织力和企业执行力有机统一

建立全覆盖的组织体系。电投产融实现党组织管理全覆盖，平台企业实现董事会应建尽建，通过法定程序，董事长与党委书记“一肩挑”，党员总经理担任党委副书记，经理层成员中符合条件的党员均按规定和程序进入党委，完善了“双向进入、交叉任职”的领导体制。

电投产融“映山红· 百瑞仁爱春晖慈善信托”爱心助学捐赠仪式

完善促落实的工作机制。电投产融认真学习国家电投五类会议经验并结合企业实际进行探索。其中，务虚会针对事关改革发展重大事项，在党委会审议决策前酝酿沟通；党委（扩大）会，阶段性把关定向，指导公司系统性、全局性工作一体推进；党委决策会，及时对需要决策的事项进行研究审议，推动落地；党委专题会，围绕贯彻落实习近平总书记重要指示批示、上级重大部署、重大活动和重大专项任务开展专题研究；领导班子碰头会，每半月一次，月初统筹安排全月重点任务，月中跟进落实情况，及时协调解决出现的堵点问题。

落实党建责任制考核和任期制契约化管理。一是推行经理层任期制契约化。职业经理人制度和任期制契约化管理理顺了企业所有人和代理者之间的权利义务关系，以契约方式明确双方责权利并严格执行。二是不断完善党建工作责任制考核评价体系。党建考核结果纳入所在单位综合业绩考核，占10%比重，突出“上级党组织安排部署什么，就考核什么”，与企业经营业绩考核情况统筹考虑，推行“双激励、双否决”。

管人与管事、监督与执行有机统一

坚持党管干部原则与市场化选用机制一体推进。电投产融坚持“党管干部、党管人才”，根据企业发展需要，充分调动各级治理主体选人用人的主观能动性。一是建立干部分级管理体系，积极探索党管干部与发挥市场化机制有机结合的途径和方法；二是建立符合金融行业特点的工资总额决定机制，引导企业连续稳健增长；三是推行专兼职董监事制度，把党的领导与公司治理统一起来，实现党组织对干部人事工作领导权与治理主体选人用人自主权的有机融合、协调一致。

建立党委会和其他治理主体之间的信息沟通机制。电投产融不断完善党委会与董事会、监事会、经营层之间在重大问题上的决策沟通机制，健全党委领导下的企业民主管理制度，确保党委总揽全局、协调各方，发挥“把管保”领导作用。

持续完善“大监督”体系。电投产融以党组织统筹政治监督、经济监督、法律监督、社会监督、群众监督，构建企业全方位、立体化监督格局。2022年，电投产融各监督主体联动处置、督查督办、成果共享工作机制，充分发挥职能监督和协同监督作用，跟进监督、精准监督、全程监督一体发力，梳理历年各类监督检查发现问题1653个，提升齐抓共管监督实效，巩固监督治理效能，推动问题整改清仓见底。

加强文化建设，

构建三个“共同体”提升凝聚力

“凝聚力”侧重于企业与员工、与投资者命运共同体、利益共同体的建设。电投产融通过加强文化建设凝聚人心，以文化的先导性、战略性为改革发展提供精神激励、品牌动力和道德滋养；通过构建成长成才机制、关心关爱机制、选树典型机制等，营造企业的团队向心力，实现企业软实力与硬实力的相互转化，提升企业凝聚力。

升级版“融文化”助推战略转型，打造事业共同体

文化升级助推战略转型。电投产融呼应“能源 金融”双主业转型需要，基于集团公司核心价值观，打造以“融心、融智、融行”为精髓的“融文化”理念体系，在发展方向、业务模式和价值导向上，向干部员工传递明确信号，举旗定向，引领员工思想转型、行为转变。

品牌升级凝聚公众合力。为打造国家电投产业金融统一品牌形象，电投产融以市值管理为出发点，树立在资本市场“能源 金融”双主业品牌形象，搭建品牌架构，打造“国电投 ”“电投 ”品牌体系，“百瑞 ”等产品品牌体系，对市场展现统一、协调、清晰的品牌形象。

打通职业通道助力员工成长，打造命运共同体

拓宽职业通道，助力员工事业进步。电投产融探索所属企业市场化专职董事长模式，有效延伸职业经理人发展路径；创新选拔干部方式渠道，通过民主推荐、进一步使用、市场化招聘、公开竞聘等多种方式选拔优秀人才；大力推进干部交流任职，丰富职业发展通道，探索多通道多层次的职业发展模式，鼓励员工向公司发展战略所需高端、紧缺、核心人才方向发展。

健全培养体系，助力员工成长成才。电投产融加大优秀年轻干部培养选拔力度，组织实施“1020”年轻干部培养计划，打造优秀年轻干部库。贯彻“培训是员工的最大福利”理念，着力打造适应转型发展需要的复合型、创新型、高素质、专业化人才队伍。本部员工拥有金融行业从业资格、相关职称、金融法律等高含金量资质证书从业人数占比超过70%。

强化关心关爱建设幸福企业，打造利益共同体

电投产融坚持党建带群建、带团建，建立党委直接联系职工群众工作机制，拓宽职代会等民主管理渠道，丰富群众性文体活动，深化“我与书记面对面”“我与工会主席零距离”，依托“SPIC-家园”、“产业金融大讲堂”，丰富“幸福产融”创建渠道。将关心关爱作为一种习惯，春送健康、夏送清凉、金秋助学、冬送温暖实现常态化。

在这样一套特色党建体系的推动下，电投产融的“央企能源产业金融”定位深入人心，以融促产、以融强产成为政治自觉、思想自觉、行动自觉，“能源 金融”双主业转型成效显著，党员干部干事创业的精气神进一步提振。2022年，电投产融的管理资产规模、服务清洁能源规模均创历史新高。

下一步，在党的二十大精神指引下，结合电投产融构建具有“能源 金融”双主业特色的治理体系和管理架构，电投产融将持续完善具有央企能源产融特色的党建管理体系，以高质量党建引领保障企业高质量发展。

end

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