建筑施工项目成本管理制度（建筑施工项目成本管理制度范本）

第一条 目的

为规范XX在项目各阶段的成本管理，强化XX对XX等公司的成本业务管控与指导，整体提升成本管控工作水平的目的，规范经济活动管理行为，提升企业经济效益，依据国家相关规定，结合企业实际情况，特制定本制度。

第二条 编制依据

（一）根据《住房和城乡建设部、财政部颁布的关于印发建筑安装工程费用项目组成通知 （建标【2013】44号）》；

（二）《住房城乡建设部关于加强和改善工程造价监管的意见（建标【2017】209号）》；

第三条 术语定义

工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核实对象，在项目施工过程中项目全额承包所发生在项目成本核实范围内全部生产费用总和。项目成本管理是对工程项目成本进行全过程管理，包含成本预测和计划、成本控制、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等，是项目成本管理关键组成部分，是提升企业经济效益关键路径。本措施所称企业均指企业或分企业。

第四条 投标阶段成本预测

（一）项目投标前应依据投标项目具体情况，结合企业本身管理水平及资源配置情况，比照近期已完工项目或将完工项目的成本（单位成本），预测这些因素对施工成本的影响程度，对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析估计，在确定合理利润水平基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

（二）成本测算范围除项目管理本身成本外，还应包括为项目实施所发生的与项目相关的一切费用，不得漏项。

（三）各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强企业定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

（四）项目中标后，企业应进行项目成本策划，确定成本核实对象，明确项目自行完成及对外分包工程内容、范围，制定总成本控制方法、并对计划分包工程内容组织招标。

（五）通过询价或者预招标等方式确定成本，确保成本测算数据的准确性，保留完整的过程资料；也可依据确定项目承包范围进行项目承包基数测算，确定项目上交百分比，如属“三边”工程或特殊情况的，应依据类似工程承包情况暂定上交百分比，待资料齐全时重新测算调整。

（六）项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目本身情况，估计各项费用实际投入，编制总成本计划，确定总成本降低目标，制定切实可行成本控制方法。企业应在项目经理部总成本计划基数上编制工程总成本计划，确定工程总毛利目标。

第五条 项目成本计划

（一）项目开工后，由项目经理牵头，商务负责人组织项目部相关部门，结合项目目标责任成本，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施，对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解，并设定项目成本应控制的目标值。

（二）项目部每月进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。

第六条 项目成本控制

（一）人工费控制

1、人工费控制实施“量价分离”标准，经过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实施从紧标准，对劳务分包进度款的报量与支付，必须经项目经理核实现场实际工程量，严格按照公司报量流程审批，严格控制工程变更的劳务增加费。

2、在有条件工程可采取整栋或分部分项工程总价包干方法，并将零星定额用工、计时工、包估工及全部未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定百分比包干，对于因多种原因事先无法计算工程量项目，采取单价包干形式预结，在工程量明确后再按总价包干措施调整。

3、项目人工费总额实施工资含量控制，并在项目承包责任书中明确，月度及完工兑现考评奖罚。

4、劳务班组实施风险抵押金制度，项目应扣留劳务班组当月结算额10%~20%作为风险抵押金。

5、加强现场管理、规范定额工作内容，降低因返工、返修发生人工费支出，同时对上一工序留下工程质量问题需下一工序修复费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容变更引发反复结算。

6、各单位用工应结合人工费市场价格和项目具体情况，定时编制、公布内部人工费信息价，实施人工费单价计划指导控制。

（二）材料费控制

1、材料费控制采取“量价分离”标准，即材料采购价格控制和材料消耗量控制。

2、各单位大宗材料（关键指钢材、木材、混凝土、水泥、砂、石等）根据XX相关条例实施集中招标采购，确保材料采购价格降低百分比。

3、项目所需小型及零星材料根据XX相关条例执行采购。

4、对有消耗定额关键材料，以消耗定额为依据，实施限额领料制度，经过限额领料，和施工班组签订材料节超奖罚协议进行用量控制。

5、加强计量控制，多种材料进场时，项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须正确计量、验收。

6、对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料量，材料费用应由劳务分包包干控制。对于劳务分包包工不包料的项目应提出材料消耗量控制指标。

7、合理组织施工生产，降低周转材料使用数量和时间；合理堆置现场材料，组织分批进场，减少材料二次搬运。

（三）施工机具使用费控制

1、大型机械设备租赁与购买应严格遵照公司管理规定执行。

2、对于购买的机械设备，应通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，降低因安排不妥引发设备闲置。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提升设备完好率、利用率。

3、对于租赁的机械设备，应按照租赁合同的约定，合理安排使用，控制成本。

（四）间接费用控制

1、制度控制：经过建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等实施包干，制定项目非生产用车配置管理措施等。

2、项目经理部管理人员实施定编定员管理。

3、企业应加强对项目各项费用开支检验监督。

（五）分包成本控制

1、分包成本关键由各企业进行控制。

2、企业应严格分包工程招投标程序，建立合格分包商名册，选择多家合格分包商进行招投标，确定合格分包商。

3、依据和业主签署工程协议条款，在和分包商签署工程分包协议时应约定，双方共同负担资金风险和结算风险，即业主支付工程款后支付工程款，业主办理结算后办理分包结算，以此降低企业风险。

4、严格分包工程进度结算审核制度，建立分包结算台账，使分包工程进度结算在受控状态下进行。

（六） 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免增加成本费用。

（七） 树立安全、质量就是效益的大成本观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控，严格执行对事故责任人员的奖罚制度。

第七条 项目成本核算

（一） 项目成本核算

1、项目成本核实对象一经确定不得随意变更，严格区分企业经营成本和项目生产成本，在工程项目实施阶段对企业经营成本进行分摊，以正确反映工程项目可控成本的收、支、结、转的状况和成本管理业绩。

2、施工成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围；以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。根据工程当月形象进度，对已完工程实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降本挖潜的途径。项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为工程项目施工月报的组成内容，提交企业生产管理和财务部门审核备案。

（二） 项目成本核算内容

1、人工费：包含从事建筑安装工程施工人员工资、奖金、职工福利费、津贴、劳动保护费、工会经费等。

2、材料费：包含工程施工过程中耗费的各种原材料、半成品构配件、工程设备等的费用，以及周转材料等的摊销、租赁费用。

3、施工机具使用费：包含指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。如施工机械使用费和仪器仪表使用费。

4、分包工程成本（由企业核实，不在项目核实）：是指为与实际施工管理相匹配而设置的费用子目，包含专业分包工程的人工费、材料费、机械费、管理费、利润。项目成本组成中人工费、材料费、施工机具使用费、管理费均不含专业分包工程费用。

5、措施项目费：包含为完成建设工程施工，发生于该工程施工准备和施工过程中的技术、生活、安全、环境保护等方面的费用。

6、企业管理费：指施工企业组织施工生产和经营管理所发生的费用。如管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、劳动保险和职工福利费、检验试验费等费用。

7、规费：按照招标文件要求和国家、地方政府发布的相关政策计算。

8、利润是指施工单位从事建筑安装工程施工所获得的盈利，由施工企业根据企业自身需求并结合建筑市场实际自主确定。

9、税金：按照招标文件要求和国家、地方政府发布的相关政策计算。

（三）项目成本核算步骤

（1）确定项目当期形象进度

（2）确定项目当期、累计实际完成总产值

（3）确定项目当期、累计合同总收入

（4）分解项目当期、累计责任/计划总成本

（5）计算项目当期、累计实际总成本

（6）对比项目累计商务、财务成本差异

（7）计算项目当期、累计利润

（四）项目成本核算要点及注意事项

（1） 进行成本核算时，收入项与成本项的工作内容、范围应一一对应。

（2）确定和分析项目当期合同总收入

1) 为确保项目利润相对真实，在进行利润计算时，以施工至当期业主批复的累计产值，作为当期总收入。若项目施工至当期业主批复的累计产值>项目累计实际完成总产值，则以项目累计实际完成总产值作为当期总收入。

2) 业主已认量的变更、签证，如可执行合同约定计价原则的可按照合同约定确定收入，无计价原则的可遵循保守原则，以实际发生的费用预计收入。

3) 业主批复产值与工程实际完成情况存在差异时，项目商务应根据合同约定的计量计价原则计算当期实际收入，与业主批复的收入进行对比，分析项目确权情况。

（五）确定项目当期责任/计划成本

根据公司/分公司下达的责任成本或项目部制定的计划成本，将其分解成当期的责任/计划成本。

（六）计算项目当期实际成本

（1）材料消耗量应根据项目材料盘点台账、废料处理台账等计算，应确保合同收入量和实际消耗量相关要素完全一致；

（2）劳务和专业分包结算晚于形象进度的，项目商务应根据分供合同清单单价、当期实际完成工程量预提成本，保证收入与成本计算要素完全一致；

（3）项目物资应根据项目管理规定按时进行现场材料的盘点，如实记录当期材料进场总量、废料处理总量、原材库存量、领用量、半成品量（如已加工未绑扎的钢筋半成品、未安装的预制构件等）等，生产部门和商务部门应根据当期形象进度计算出施工耗用量（施工耗用量=领用量-半成品量）；

（七） 项目成本归集及汇总

基于（建标 [2013] 44 号）文规定项目成本应按照费用构成要素（详见附件1）、造价形成（详见附件2）两种方式进行汇总，两种汇总方式得出的项目总成本应相等。

（1）按费用构成要素组成（方式一）

项目成本=人工费 材料费 施工机具使用费 专业分包工程费 企业管理费 规费 税金

（2）按造价形成组成（方式二）

项目成本=分部分项工程费（人工费 材料费 施工机具使用费） 专业分包工程费 措施项目费 企业管理费 规费 税金

横道图

第八条 成本分析、预警、和考评

一、项目成本分析

（一）项目成本分析内容

（1）责任/计划成本与实际成本的差异分析

（2）各成本子项量价节超分析

（3）项目确权分析

（4）项目现金流量分析

（5）项目工期分析（包括固定成本开支分析）

（6）项目四大支撑效益流失分析（工期、质量、安全、环保）

（7）项目税、费分析

（8）制定纠偏措施，落实纠偏责任人

（9）预测项目最终效益情况

（10）项目成本分析总结

（二）项目成本分析要点及注意事项

（1） 进行成本分析时，责任成本、计划成本、实际成本的工作内容、形象进度、范围应一一对应。

（2）各成本子项量价节超分析

①　人工费、材料费、施工机具使用费、专业分包工程费先分析整体情况（节超分析），再分析分项工程盈亏，按照量价分离的原则，找出盈亏原因，制定整改措施并实施。

②　措施费分析应注意各子项费用的归集是否正确，临时设施费用是否超标、费用摊销是否合理。

（三）项目确权分析

项目经理部应进行确权分析，分析截止当期项目实际完成产值与业主审批产值的差异、业主应付款与业主实际付款的差异、合同约定付款时间与业主实际支付时间的差异等，并制定相应措施。

（四）项目现金流分析

项目经理部应进行现金流分析，分析资金回收情况，对于工程款回收低于合同约定及资金策划节点收入的要重点分析，并计算资金成本。

（五）项目工期分析

（1）项目经理部应进行工期分析，通过合同工期、计划工期、实际工期的对比，分析项目的工期履约情况（施工进展是否正常，工期是否延误，造成延误的因素等），评估工期风险（工期延误导致的成本增加及业主工期索赔等），同时应重点分析甲指分包、甲方另行发包工程等的工期情况（包括拟进场甲指分包、甲方另行发包工程的招标进展情况等），并针对工期拖延制定相应的抢工、补救及索赔等措施。

（2）项目经理部进行费用增加分析时应包括固定成本开支分析及其他分析。如停工一天项目管理费、水电费、机械设备、架料租赁费、分包分供反索赔等。费用分析应与发生上述事件的时间段相匹配。

（六）项目四大支撑效益流失分析

项目经理部应进行四大支撑效益流失分析，包括工期成本、质量成本、安全成本、环保成本。

（1）工期成本指工期延误引起的工期罚款、增加的固定成本、管理费用、分包分供反索赔费用；或赶工引起的成本增加、效益流失等（包括甲指分包引起的工期成本）。无论是否办理了工期签证，项目经理部都要按照实际发生费用计算工期成本，与其对应收入进行比较。

（2）质量成本指质量不合格增加的费用（返工、罚款等）。

（3）安全成本指安全事故（如人员受伤赔偿、火灾等）增加的费用。

（4）环保成本指环保不达标的罚款、整治环境等增加的费用。

（七）项目税、费分析

（1）项目经理部应进行增值税、个人所得税、规费等分析，分析是否存在重复纳税、少计税的情况。

（八）项目成本分析总结

（1）项目经理部应检查上阶段成本分析存在问题的整改完成情况；对本阶段成本情况进行总结纠偏，制定整改措施，明确责任人；并根据当期制定的纠偏措施，对下阶段成本管理重点工作进行计划部署，落实纠偏完成时间。

（九）项目经理部应按照项目管理要求及时进行项目成本分析，预测项目最终效益情况，形成项目成本分析报告，并填写《项目成本分析报告》（成本分析报告格式内容样本参附件3）。

（十）项目成本分析是项目成本管理的一项重要工作，是上级单位及相关部门考核项目成本管理工作的内容之一，也是项目绩效工资和效益奖金发放的依据之一。

二、 项目成本预警

（一）项目部对成本目标及相应措施的实施要自始至终进行监督、控制、调整和修正，及时、准确的反映项目的实际成本，对可能影响项目实际成本的因素作详细分析，对项目成本超支进行预警。

（二）公司相关部门接到项目成本超支报警后，应立即组织相关人员进行调查和分析，提出解决办法和整改措施，项目经理负责落实。公司商务部会同工程管理部负责监督、检查和指导。

三、 项目成本考核

（一）公司商务部组织相关部门每季度召开一次项目成本分析会， 对项目成本进行重点分析，针对成本超支过大的部分，分析主要原因，制定成本改进措施并监督项目部实施。

（二）公司商务部不定期组织项目成本考核。对项目部的各成本节点按照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标完成程度，进行考核。

（三）项目竣工验收后，项目部整理汇总相关成本核算及分析资料，集团审计相关人员对项目进行审计，提出审计结论，起草项目审计报告。按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措施。

校对图纸

第三章 附 则

第九条 本管理规定未尽事宜，按国家有关法律、法规、公司章程和相关制度的规定执行。

第十条 本制度适用于XXX工程项目。

第十一条 本措施由XXX负责解释。

第十二条 本管理规定自发布之日起实施。