「招标采购」龙湖招投标及合同实践管理（龙湖招标平台）
第一部分：龙湖招投标管理4大实践
一、领先的招投标组织架构与流程制度
1、组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提：组织和制度
集团
集团运营中心：
针对不同部门设置专业责任人，
制定政策制度和巡查监督执行情况
集团招标管理原则：①规范、统一各地区公司工程和材料设备招标的关键原则及流程，减少人为随意性。②保证招标质量，控制成本。③供各地区地产公司在此基础上制订具体实施细则。
区域公司
2、集团与区域公司的分工：任务、职责与权限
集团运营中心管理职能：
①区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式, 并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批。②因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。
区域公司的职能：
①明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任,避免产生工作盲区；②控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方；
③保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。
3、集团与区域公司的分工：采购战略、战术和技术
4、区域公司招投标职能部门：岗位人员设置
造价采购部职能负责人：
组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的一切招投标活动。
招标采购中心负责人：
负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。
招标工程师：
编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审。
5、区域公司招投标职能部门：机构设置
6、招标终审小组：职责与权限
招标终审小组成员除按照《细则》约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。
招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：
7、选择适应企业（项目）自身特点的招标方式：龙湖招标方式
8、龙湖招标特殊审批的两种方式
9、龙湖招标特殊审批案例“晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明
二、3种招标方式的利弊及适用边界
龙湖招标三种方式的利弊
邀请招标-金额大小设定的标准
比价- 拆分招标的风险
议标-垄断行业的议价能力
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
三、招投标全过程管理
1、龙湖招标基本过程
2、以区域公司全项目为基础的招标规划
招标统筹之项目统筹（一）
项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析：
①按照金额梳理：
从整合分供方资源及提高招标效率的角度看，我们应重点关注1000万以上的招标项，做好跨项目统筹规划。（标段总数为106个标段，涉及总金额为：29174万元。）
从2010年招标的重要程度看，应充分关注5000万以上的招标项，做好招标的过程管控及资源统筹。（标段总数为4个标段，涉及总金额为：29920万元。）
②按照时间进行梳理：
从时间维度分析发现：2010年1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2%，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。
招标统筹之项目统筹（二）
根据2010年招标规划的整体思路，须做好两件事情：
①跨项目统筹：
完全集采——技术标准完善、招标资料满足招标要求；
同时段多项目集采
说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是2010年招标规划的核心；
②资源统筹：
根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从而做到资源的有效维护、淘汰、储备。
3、招标统筹之资源统筹
4、跨项目招标统筹的考虑因素
①时间
A.项目实施时间的差异性；
B.技术标准的完善和出图时间的不确定性；
②资源
项目本身的特点对分供方资源要求的差异性
③ 规模
项目招标统筹对规模的要求
④地域差异性
5、集采招标对职能及项目的影响
6、招标计划
目的：①加强重要招标工作时间管理的意识；②有针对性的监督、检查；
以项目进度为基础编制招标计划；多部门协同完善招标计划
7、合同需求
要点：
工程名称
需求来源
工程期限
施工依据
工程范围
工作内容
技术及质量要求
验收标准
甲方现场代表
委托监理单位名称
推荐施工单位
其它时间要求
施工前提
现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）
第二部分：龙湖精益化合同管理实践
一、合同管理分类、部门职责、审批管理
1、合同分类管理及相关责任部门
2、合同分级审批流程
3、龙湖合同管理基本流程
二、合同管理的要点
1、合同要求
编制合约规划的意义：
指导编制招标规划；
合理梳理招标统筹；
明晰合同责任部门；
2、合约规划
要点：
工程名称
需求来源
工程期限
施工依据
工程范围
工作内容
技术及质量要求
验收标准
甲方现场代表
委托监理单位名称
推荐施工单位
其它时间要求
施工前提
现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）
3、合同交底
需要合同交底的合同类型
新单位进场进行合同交底的必要性：
龙湖管理模式的宣讲；
降低管理过程中的沟通成本；
总包合同材料设备供应交底内容：
材料设备供应界面；
材料设备计划；
材料设备供应；甲供材料设备验收和结算；
交底会议结束后施工单位需完善的工作；
总包合同造价管理工作交底内容：
咨询公司对合同重要条款解读交底；
造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底；造价过程管控及相关工作；
工程结算办理；相关附件清单；
4、合同执行
设计类合同的主要合同条件和控制说明:
对设计服务的要求：乙方必须参与整个设计过程及按合约约定的次数进行施工过程中的审查
对设计成果交付方式的要求：图纸类电子文档提交标准为：
① 采用AUTOCAD软件绘制，版本统一为 2004版；
②电子文档与图纸一一对应。概念、方案设计阶段均需将ppt文件作为设计成果，扩初阶段电子文件
应为DWG格式文件，提交时间为图纸成果提交前三天。
工程类合同的主要条款和控制说明：
工程范围及工作内容；
工程工期；
经济性条款；
材料供应；
工程保修；
合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的主要职责：
设计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根据现场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更；
工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）；
成本人员：资金计划的准确预判；按合同支付进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（动态成本的控制）；
5、合同执行过程动态成本波动
造成目标成本偏差的主要因素
可控因素
经济（规划）指标偏差；
造价主要量、价预估偏差标杆项目引用造成的目标成本偏差；因地区垄断造成的成本变化
设计方案施工方案；
因政策性因素造成的调整（编制时已出台）；
含量指标偏差；
不可控因素（动态成本）
主材价格调整
局部建造标准变化
运营决策调整
因政策性因素造成的调整（新出台）
因地区垄断造成的成本变化（部分不可控）；—各项目的一户一表，不同地区不同收费标准；
成本管理主业务流程框图
三、合同标准化
1、协议要约部分
封面详细省市项目期标段信息；
合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目编号按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订时间顺序编码；
合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章；
中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目基本信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章；
中标通知书信息应与合同协议书一致；
合同金额与工程量清单汇总金额一致；
2、合同条件部分
①通用条款含47个子目，约定合同履约中双方责任义务、工作标准，主要介绍的子目：
A.合同金额和调整 — 合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式调整，其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充；
B.工程进度款 — 在专用条款中自行约定支付比例；
C.材料设备供应 — 承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含），须约定甲供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总价；
D.保险 — 如发包方购买“建筑/安装工程一切险”后应履行的内容；
合同专用条款为通用条款中规定的需另行约定的补充内容；
工程规范为项目管理的基本内容；
工程规范及技术说明附件参考项目实际情况修改、调整、补充；
项目建造标准及参考技术标准、合同图纸需根据签约时情况添加；
3、工程量清单部分
工程量计算规则及单价说明是为计算“工程量清单”内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法 。
计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别：
楼梯按实体工程量计算；
钢筋措施费考虑在综合单价中；
模板分结构部位分列；
砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米；
构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中；
材料场内运输费包含在综合单价中；
规费包含在综合单价中；
税金包含在综合单价中；
计算规则、单价说明机电部分与国标清单的部分区别：
脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费；
不再区分管道间、管廊内的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的综合单价.(即:综合单价已综合考虑了以上因素)；
减压器、疏水器、水表安装，以“个”为计量单位,其组成阀件数量归入相应的阀门计算；
计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中“直通桥架、弯头、三通、四通”不另计，综合在延米主材费中。连接用螺栓和连接件不另计，综合在延米主材费中；
配电箱现场开孔费用，计入项目措施费；
不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费；
提供了已有地区新材料的管件含量表,以作没有地区公司上限参考使用；
四、合同及分供方评判
1、合同评判
法律风险的评判……律师审查
管理漏洞的评判……内部审查
外部风险的评判……分供方评判
合同标准化是合同风险防范的一种重要手段
合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判
2、分供方评判
分供方评判的目的：
建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；
通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；
