房地产项目合同管理标准，值得推广借鉴（房地产项目合同管理标准,值得推广借鉴吗）

1 目 的

为规范集团公司项目合同管理工作，建立和完善分级企业合同风险法律保障体制，规避法律风险，维护企业合法权益。

2 工作标准

2.1 签订合同工作标准：

2.1.1 有相关的法人授权书存根及授权登记记录。

2.1.2 对合同相关方（人）必须有调查记录、相关资料（授权书及范围、营业执照、资质、业绩等）及复印件与原件的核对记录。
2.1.3 有合同评审记录，项目合同评审必须由项目经理组织，技术、财务、材料等部门参与，参加部门应在评审记录上签字。
2.1.4 签订合同须有招标记录或谈判记录。

2.1.5 合同文本应在各类合同标准文本（范本）的基础上修改形成。

2.2 履行合同工作标准：

2.2.1 履行合同前有项目合同交底记录（含与业主签订总包合同）。
2.2.2合同履行中合同变更记录。

2.2.3 履行合同物资、设备采购、租赁记录。

2.2.4 履行合同内部承包、劳务分包记录

2.2.5合同履行中期评价记录。

2.2.6 合同索赔记录。

2.3 合同完结工作标准

2.3.1保修合同记录

2.3.2工程档案交接记录

2.3.3工程款结算记录

2.3.4 合同纠纷处理记录

3 项目合同管理流程图

4 工作职责及基本要求

4.1 项目建设信息至项目承包合同签订工作中的标前评审、风险评价、投标、中标后评审、合同谈判、合同签订、合同交底等内容，由集团公司或子（分）公司经开部门负责承办。

4.2 项目中标后的合同管理策划由集团公司或子(分)公司项目管理部门负责，组织与经理部签订内部承包合同，向经理部进行合同交底，建立合同管理档案。

4.3 经理部在授权范围内负责项目实施过程中劳务承包合同、材料采购合同、设备

采购加工、设备租赁合同、合同变更等合同内容的签订，负责合同履行中合同争议纠纷的处理、项目总承包合同的修订完善、合同资料的归档移交和项目合同管理报告的形成。

4.4 经理部对外签订合同必须取得授权委托书，禁止没有取得授权委托书、超越授权范围或代理权终止后以公司或经理部名义对外签订合同。

4.5 经理部签订合同前，签约承办经理部应当详细了解、调查合同相对人的资质、资信、履约能力、代理人的代理事项、权限和期限等情况，确保对方主体资格真实、合法。严禁将工程承包给不具备施工资格的单位或个人。

4.6 经理部在草拟合同文本时，必须按“三标一体”文件的要求，采取会签或召开专题会议的方式进行合同评审，并按评审意见修改合同文本。

4.7 选定分包方或供货方,必须通过招议标或洽商谈判确定。
4.8 在签订时参照各类合同的示范文本与中标方订立正式合同，并按级上报相关职能部门备案。
4.9 在项目合同履行前，签约部门要向经理部作好合同交底，并对合同内容、风险、重点和关键性问题作出特别说明或提示。

4.10 经理部为项目合同的履行主体，应严格落实施工合同确定的目标，并在合同履行期间，依照合同约定进行合同的变更、索赔、转让和终止。

4.11 经理部应严格按照合同规定及时对外办理计量支付手续，计划合同部是本项工作的主责部门。

4.11.1 全面熟悉合同文件。对合同约定内容应充分理解、掌握，特别对计量支付、价款调整与结算等条款更应透彻理解、熟悉掌握。

4.11.2 认真研究计量规则。认真学习、研究合同约定的计量支付条款、计量支付规范或规则，熟悉计量支付程序、计量支付条件，根据规则合理安排工序，缩短计量周期，加速资金回笼。

4.11.3 熟悉投标报价资料。熟悉计量单价所包含的工序内容，掌握不平衡报价涉及的支付项目，对单价偏高的施工项目或施工工序在允许的情况下优先安排施工，有利于资金回收。

4.11.4 注重与业主、监理的沟通工作，加强对基础资料的整理积累，对达到计量条件的工程量及时办理签认计量，确保计量支付工作及时、顺利进行。

4.12 经理部应随时掌握合同变更的情况：
4.12.1 工程量增减；
4.12.2 质量及特性的变更；
4.12.3 工程标高,基线,尺寸等变更；
4.12.4 施工顺序、工艺的改变；
4.12.5 永久工程的附加工作,设备、材料和服务的变更等。
4.13 工程项目施工期间，非我方原因发生施工合同以外的额外工作或损失，经理部应依法进行索赔，要求给予费用和时间的补偿。发生下列情况之一时，经理部应及时按合同约定组织索赔：
4.13.1 发包人违反合同。
4.13.2 因工程变更。
4.13.3 由于监理工程师对合同文件的歧义解释,技术资料不确切,或由于不可抗力导致施工条件的改变。
4.13.4 发包人提出提前完工或缩短工期。
4.13.5 发包人延误期限支付工程款。
4.13.6 合同规定以外的项目检验,且检验合格,或非我方原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用。
4.13.7 非我方原因导致工程暂时停工。
4.13.8 物价上涨,法规变化及其他。
4.14 经理部应指定一名副经理负责索赔工作，并指派专人认真做好索赔证据的收集和管理工作。主要包括以下资料：
4.14.1 建设工程施工合同及设计文件、施工图纸、招标文件、技术规范。
4.14.2 建设单位与施工单位的会议记录、备忘录、来往函件。
4.14.3 发包方负责供应的设备、材料进场时间、数量、规格和质量检查验收清单。
4.14.4 经建设单位、设计单位、监理工程师签认的设计变更指令、清单和通知书。
4.14.5 经建设单位签认并认可的工程实施计划，劳动力、施工机械、材料使用表、财会资料。
4.14.6 工地交接记录、施工进度记录、隐蔽工程检查记录、工程检查、验收记录。
4.14.7 工程价款、预付款拨付单据，材料采购、运输、使用凭证，材料涨价资料。
4.14.8 不可抗力造成灾害的证明文件、照片、损失清单和气象资料、鉴定报告。
4.14.9 各种往来文件、资料的签收记录。
4.14.10 其他与索赔有关的证据等。

4.15 工程索赔注意事项

施工过程中应加强工程索赔意识，日常注意收集和整理索赔资料，合理把握索赔机会，及时编制索赔报告，建立合谐的工作关系，加强攻关工作力度。

4.15.1 在投标报价、中标后分析评价阶段应充分考虑项目二次经营中的变更、调价和索赔事项，在项目管理策划交底时予以明确。经理部在施工过程中组织实施合同变更、调价和索赔事项。

4.15.2 变更、调价和索赔事件发生后，应及时收集整理相关资料，按规定提交变更申请单和调价索赔报告。索赔事件发生后28天内，经理部必须向业主发出“索赔通知书”，过期无效。同时，每隔28天应向业主报送一次证据资料，索赔事件结束后的28天内要报送总结性的索赔计算及索赔论证，提交索赔报告。

4.15.3 索赔方法应采用“先易后难”，“先单项后综合”方式。单项、简单的索赔事件容易解决，而且能及时得到支付，一揽子索赔，问题复杂，金额数量大的不易得到解决，往往到工程竣工后还得不到解决。

4.15.4力争友好解决，防止对立情绪。索赔谈判时，措辞要婉转，说理应透彻，以理服人，尽量避免使用抗议式提法。

4.15.5注意加强与监理工程师的沟通联系。监理工程师是处理解决索赔问题公正的第三方，应建立良好的关系，争取监理工程师公平、公正的裁决，竭力避免仲裁或诉讼。

4.16 各项目应设专（兼）职合同管理员专门负责本项目的合同管理工作。

4.17 对由于项目合同管理混乱造成公司利益受损的，除责令限期整改外，应当追究项目经理的责任。

4.18对项目合同管理工作先进、积极运用合同为公司避免损失或进行索赔获得经济利益的，由上级部门可适当给予奖励。

4.19 合同终止后，经理部应对项目合同的履行情况和合同管理工作认真总结，并移交有关合同资料、工程档案。

4.20 项目合同在执行过程中出现争议时，经理部不得隐瞒、回避和拖延，应及时将有关情况向单位主管领导和合同综合管理机构如实进行书面通报，先争取协商解决，协商不成的通过仲裁或起诉处理。

5 过程监控

5.1 项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，负责项目的所有合同管理工作。

5.2 项目合同管理实行分级管理制度。集团公司直管项目的合同管理工作由集团公司相关职能部门监管，集团公司委托管理工程项目及各子（分）公司自管工程项目的合同管理工作由子分公司相关职能部门监管。

5.3 各子分公司相关职能部门应对本公司所属项目部依据本标准进行定期检查，发现问题必须及时纠正，并将检查结果及问题处理情况每半年报集团公司法律事务部，重大情况随时上报。

5.4 集团公司合同管理部门有权组成合同检查小组，定期、不定期监督检查本单位和下级单位的合同管理情况，保证合同的顺利履行。

6、支持性文件目录：

6.1《集团有限公司合同管理办法》；

6.2《集团有限公司项目管理条例》；

6.3《集团有限公司企业标准程序文件》（2003版）；

6.4《中华人民共和国合同法》；

6.5《中华人民共和国建筑法》；

6.6《最高人民法院审理建设工程适用法律若干问题的解释》