新一代信息技术与航空业务的融合已经成为航空公司赢得未来竞争优势的关键途径，让“IT引领业务发展”不再是一句空话。随着航空公司战略转型及业务发展，如何有效地管理、优化业务流程，如何科学地、合理地提升业务运行品质成为IT面临的重要课题。实践证明，构建“端到端业务流程”管理体系是一种有效的流程管理及优化的方法，在夯实公司信息化建设的同时，为公司挖掘出更多的业务价值。

业务流程与企业架构关系

所谓“业务流程”是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，是IT系统建设的基本实现单元，特别是航空公司这样超大规模的传统企业，业务流程像毛细血管一样密集、复杂，遍布于公司生产运营的各个环节中。在IT建设初期，大多数人对业务流程的理解是狭义的、局部的，普遍认为只要通过大量IT系统建设，实现了某领域某些业务流程的线上操作，用户满意了，项目成功了，就会给企业创造了业务价值。但伴随着近几年航空公司同国际先进航空公司全方位对标，公司战略也在不断调整，航空公司信息化规模也日益庞大，航空公司IT在认真思考着一些问题：

1. 航空公司到底有多少业务流程？还有多少业务流程未实现信息化？是不是所有业务流程都实现信息化了，就可以达到了航空公司的战略要求？
2. 需不需要将航空公司所有业务流程作为一种资产管理起来？
3. 各业务领域之间是否可以实现无缝衔接，协调运作？
4. 各生产领域业务运行品质如何？业务流程是否需要优化？
5. 不同领域类似业务流程是否具有共性？类似业务流程是否在应用系统中固化？

仅仅站在某些领域或某个部门的角度，即便是所覆盖的业务流程已经相当成熟、逻辑非常清晰，也很难从业务流程层面看到公司的业务全貌，同样也很难回答上述问题。在TOGAF等企业架构思想引入航空公司之后，将“业务架构”的企业架构理念不断融入到IT生产过程中，基于公司业务需求，建立覆盖公司各单位、各条线的总体业务架构，采用IT语言，定义符合公司发展运营的信息化总体业务视图，构建“端到端”业务流程管理体系，可以实现业务流程与业务战略的一体化，为公司精细化管理及信息化建设提供决策依据。

构建“端到端”业务管理体系

针对民航业务的复杂性，结构化的业务剖析显得尤为关键，在具体业务流程管理上，一定要讲究策略和方法，才能保证业务流程与业务战略的一致性。在“端到端”业务流程管理体系中，任何一条业务流程，不论是领域内的，还是跨领域的，均应是一个“端到端”的过程，即一条完整的业务流程应是从“业务发起”至“业务终结”的全过程，涉及各级职能单位、不同岗位角色人员的参与，其中信息的流转，保证了业务上的连续性，其本质上实现了业务流与信息流的端到端整合。作为一个涉及高端服务和高技术需求的企业，航空公司有着自身鲜明的业务特点，构建成熟、稳定的“端到端”业务流程管理体系，有利于促进公司业务健康发展。紧扣TOGAF企业架构开发方法论（ADM），航空公司“端到端”业务管理模型包含三层含义：

1. “端到端”业务流程管理理念，是结合航空公司业务特点及公司业务规划，参考TOGAF业务架构层次参考模型，逐步形成从业务战略、业务领域、业务能力到业务流程的4层业务架构管理体系，从中体现出业务流程分层、分类和关联关系，保证了公司业务顶层设计和规划。
2. “端到端”的业务流程管理体系，更加强调业务流程是一个“端到端”的有序衔接，保证了业务流程间的关联性，消除了“业务孤岛”，加强了各单位间或各单位内业务流程间的协作能力。
3. “端到端”的业务流程管理体系，通过设置“业务检查点”的自测模式，对“端到端”的业务闭环进行检查，及时测评各业务环节的健康度及运行品质，及时优化业务流程，调整企业管理策略及IT规划路线。

业务流程管理的价值

战略执行，流程落地”，业务战略只有落实到具体运转的业务流程中才算是进入了执行阶段。也只有在执行阶段，才会发现，整个公司的战略举措及目标的价值，其实就是在层层业务流程实现过程中创造的。航空公司IT充分利用业务流程梳理成果，逐步形成从IT管控、运营生态圈闭环、业务检查点识别、业务报表分析到运行品质监控的业务价值链条，并从中挖掘出极大的使用价值。

• （1）理清业务流程，支撑IT应用规划
• （2）计算业务自动化率，提高信息化水平
• （3）构建运营生态圈，实现业务自查
• （4）直观运行品质，优化生产管理
• （5）优化品牌体验，塑造出行服务商

实践及推进方法思路

航空公司IT以“端到端”业务流程管理理念为指导思路，深刻分析航空公司自身的业务环境和业务特点，实践出“理清楚、管起来、持续优化”的落地步骤，最终实现了对航空公司业务流程可量化、可分析、可优化的管控目的。

1. 理清楚：由指派及授权的架构组牵头，在各产品中心领域架构师（DA）的共同参与下，对各业务部门的所有业务板块进行详细的分析和整理，并依据航空公司“端到端”业务流程管理策略，对业务流程逐条检查、审核、确认、归档，最终将公司整体业务设计成7*4的矩阵结构，即7个顶级业务分类，4层业务架构。且截至XXXX年YY月份，经统计分析，共梳理出AAA个子领域、BBB项业务能力、CCC条业务流程。在上述业务流程梳理基础上,企业架构师（EA）对领域间、领域内的业务依赖性做了分析和设计，实现了不同领域间、不同层次间的“端与端”的业务联动，配合业务中台及各个业务中心和主数据等的建设，保证信息流的连通性。
2. 管起来：将业务流程梳理的成果作为企业固定资产统一管理起来,是为了统一流程管理标准，规范流程基本要素，集中反映和逐级落实公司总体业务管控要求，达到流程统一，高效利用的目标。航空公司IT通过以下措施实现业务流程管理：
3. 需迭代：在实现业务流程统一管理后，并不意味着业务流程梳理工作就结束了，因公司战略在不断调整，业务在持续发展、创新，业务流程管理不是“一次性革命”，而需追求长治久安，持续改进。因此，为保证业务流程的持续优化和落实，航空公司IT需要定期更新和维护业务流程梳理的成果，并对其进行常态化、动态化管理。除日常维护外，航空公司IT当前以2次/年的频度进行大规模的版本控制，进行业务变更情况（新增、删除、细化、更新、合并等）统计分析，并保证每次调整结果及时反映到生产中，保持业务规划与IT建设同步，使业务与IT得到进一步融合。
4. 要变现：通过相关架构及流程的梳理，定位堵点、冗余路径、信息化及数字化短板、协同需求、差异化重点等一系列问题，从而通过技术手段和综合性数字化及智能化的应用，减少高效敏捷流程与稳态数字化之间代沟；从中不断强化流程与应用的配速，以及前瞻性的数字化就绪准备。从而减少市场及客户需求识别到响应上线的时间差，以此提升整体航空公司的变现能力和响应时间。即如下，敏与缓的配速：