中国古语有言：“凡事预则立，不预则废。”

近年来，随着房企数字化发展，企业间的竞争异常激烈，行业净利润持续下滑，“住房不炒”被反复提及。据克而瑞数据显示， 2020年10月1-10日全国63个重点城市商品住宅累计成交668.1万平方米，相较于2019年（10月1-10日）同期数据同比减少3.1%，环比（2020年9月21-30日）减少51%。

过去，房地产是“暴利”，但随着市场化程度逐步加深，利润空间被逐渐挤压，房地产的“暴利”时代已不复存在。越来越多的房企提出向管理要红利，将提高运营管理效率视为第一要务。

X企是安徽省四五线城市的中小房企，多年来一直致力于农批市场开发。随着X企的发展，集团项目跨度也越来越大，目前8个项目分布在皖、川、鄂、豫4省。一直沿用的“集团 项目”的管理模式，也已经不跟不上集团的发展节奏，面临着种种挑战：

● 如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？

● 如何确保项目计划的合理性、严谨性？

● 如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？

为实现企业不断成长和稳步发展，集团提出了“1533”发展战略，以此打造全国大流通战略布局。新的战略目标的提出，需要有强有力的运营管理体系作为全面支撑，提升运营管理效率成为集团发展第一要务。

一、管理思路升级，“管理 IT”构建计划管理体系

X企在调研和分析集团管控核心痛点后，在管控思路上做了全面升级。通过构建”管理 IT “的计划管理体系，明晰企业计划管控标准，并借助明源云计划管理软件轻松落地。

一方面，集团结合企业实际情况制定了《计划管理业务标准化-管理规范》，通过“主项计划”、“专项计划”、“关键节点”三个方面进行项目管理分级计划，明确各线条分工。

另一方面，借助一个信息化工具营造公平竞争氛围。将计划管理体系与信息化工具结合，构建 “管理 IT”运营管控平台。

▲运营管控平台

★（1）分级管控——各扫门前雪

X企在搭建计划运营管理体系之前，确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划之后，项目部、职能部门就会着手制定项目的年度开发计划。这时，就会出现以下两种常见的问题：第一，项目推进没有阶段性目标，条线分工不明确；第二，跨部门的工作计划缺乏有效协同。

为解决这些问题，X企业找到一个平衡的方法，即采用三级计划管理体系，将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、专项计划三级，通过合理授权、抓大放小，实现分级管理和层层聚焦。

这种分级计划管理体系，提高了企业项目运营的效率，一方面，通过合理授权，实现了抓大放小的管控方式，保障了计划制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门能够层层聚焦，做好各自的事情，提高项目运营的执行效率。

★（2）3招让运营部门发挥作用，而不是成为“摆设”

运营部门有时角色会比较尴尬，它是集团的职能部门，但是从某种意义上又没有职能，不像其他专业部门针对自身专业范畴事项有决策权，运营管理部门更多的是参谋，只有建议权。当老板认识不到位或者兄弟部门不理解存在抵触情绪，运营部门工作很难推动。

在这方面，X企做法值得借鉴：

1.定位清晰：先做好决策支持和服务，再做指导、监督和推动

X企认为，运营部门要想发挥作用，体现价值，首先明确岗位配置，明确两大角色职责：

●对老板而言，发挥好决策支持作用，通过信息收集、分析，得出专业建议供老板选择，减少高层协调工作量，避免高层多线条管理，让老板意识到运营管理的价值，这样其他兄弟部门也会重视；

● 对项目和兄弟部门而言，要做好服务角色，能够针对项目推进过程中的困难，积极协调资源去帮忙解决，让他们觉得运营部门值得信赖，同时对同级兄弟部门而言，要兼顾运营部门和专业部门的职能模糊地带，针对项目中单个业务部门很难推动和组织的关键点，比如启动会和后评估会，运营部门要能够有效推动起来，对不同部门的工作进行提醒和帮助，减少各部门之间的扯皮和摩擦。

这样下来，通过专业工作赢得上上下下的认可和信赖，从而推动工作顺利开展。

X企在积累了权威性和专业能力之后，再从整个工作的指导、监督等层面，确保关键进度节点的按时完成，推动公司年度目标和项目收益指标达成。X企的职能发挥和价值体现遵循循序渐进的思路，避免一开始就定位很高引起职能部门抵触，得不到职能部门的认可和配合，后续工作就很难开展和推动。

2.循序渐进：提升专业能力，逐步发挥职能

如前所述，运营管理按职能由浅入深分为信息统计、计划协调以及目标推动收益监控，那么具体到特定的房地产企业，运营职能该如何发挥呢？

所谓合适的才是最好的，X企认为一定要结合部门人员专业能力和企业管理重点来定：

如果是企业的计划管理薄弱，那就重点加强计划体系的建设，并关注一下与计划达成有关的会议效率是否低下并影响了节点的关闭或成果的确认；如果是企业的会议管理混乱，则要梳理会议标准，固化会议规范；如果总部同时还要加强对各项目运作的标准化与规范化管理，并逐步考虑知识积累与转移，则成果管理体系与信息报表体系也是很重要的。

反之，如果过度超前地设计运营体系，例如把投资收益监控也纳入进来，不仅运营部门管起来累，下面的部门不知所措，还有可能因为把大量时间花在模型开发和各阶段的投资测算上，反而导致运作效率降低。所以，一定要结合企业要求和部门专业能力来定，忌贪大求全反而最后不得法。

3.关键突破：找准主题，实现内部管理薄弱环节的重点突破

X企清楚地认识到，专业部门最大的缺陷在于专业视角制约，很难从企业管理全局去思考内部管理体系的优化问题，或者说，即使要提升本专业的管理水平，往往也受制于其他专业部门的响应和参与，而这恰好是运营管理部门可以大有作为的。

因此，运营管理部门需要思考外部形势要求和企业内部管理的契合点，来寻求管理的突破。比如在目前整个行业售价难以提升，但人工材料成本及资金成本大幅上升的情况下，很多企业高层关注成本控制，但成本优化又涉及设计、工程、营销等多个部门，成本部一个部门又难以发力，此时，运营管理部门就要基于公司体系完善的视角，协助成本部门优化内部流程和关键管控点，比如设计环节成本的介入以及关键指标的控制，这样一来，既能赢得专业部门支持，也实现了自身价值。

▲内部生态图

★（3）实现数字化货值管理

货值管理是运营管理的升级，是由点到面的过程。计划是对点的理解，货值就是对面的诠释。

随着X企开发的项目越来越多，无论是计划管理系统，还是货值管理，保证线上和线下输出口径一致尤为重要。

为实现这目标，X企借助信息管理手段动态跟进各个阶段的蓄客、供货、库存、营销端情况，实现数字化货值管理：

● 蓄客端，主要是临展点的情况，示范区开放的情况，首开的情况，如持续火爆，要组织专项讨论会，重新评估市场，重新评估后续供货的节奏。

● 供货端，调整后续的开工节奏和施工节奏，开工其实很难降速，可以通过考核来调整速度，就是放缓考核，因为考核导向变了，项目的速度也会适当放缓。

● 库存端，做好整个集团的滞留库存盘点，针对不同项目不同业态不同户型，制定不同的去化措施，比如降价销售加快回款、全民营销等，一方面加快去化、保证回款，另一方面为后续项目提供经验及依据，后续减小该业态及该户型的占比，回归市场“刚需”产品。

● 营销端，算大帐，推动重新定价，增加营销费用。

结语

在行业的冬天，我们说“剩者为王”。

在这个寒冷的超越过程里，我们需要随时掌握经营的节奏，需要懂得如何快速地提升企业的运营效率，在这场艰难却荣耀的超越之旅，高效的项目运营管控，将是我们房地产企业走向卓越的必配装备！

　关于明源云　

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