三中全会与十五五前瞻系列之集团公司战略性风险管理（集团公司2035战略）

序曲：穿越风险与挑战的惊涛骇浪

4月30日，中共中央政治局开会，宣布党的二十届三中全会七月在北京召开的消息。

本届三中全会面临着前所未有的挑战：口罩三年及美西方对我脱钩断链及综合战造成的地方财政赤字压力依然很大；土地财政可持续不足，可接班的新动能仍未显现；需求不足，信心仍未完全恢复，加之预期紊乱造成国内经济成长动力不足；地方化债，产业转型与房地产转型风险暗流涌动；出口仍然面临贸易壁垒与不公平贸易环境；

外部环境动荡不安：俄乌冲突已然搅乱了欧洲命运线，巴以冲突正在改写中东剧本；围绕南海的各种诡异局势背后是中国为主导的RCEP与美西方主导的印太经济框架，日本主导的CPTPP之间的诡影重重国际集团之间的博弈。北约是祸乱东欧，激发俄乌冲突后食髓知味，欲染指东亚的野心路人皆知。澳美英军事联盟奥库斯已经引入日本并勾引韩国。

总体来看，面向十四五后半程和十五五规划，我们需要格外重视对七组关系的处理：

1、需要处理好经济发展与国家安全的关系，中国面临着经济发展与国家安全双重压力，平衡的难度越来越大，平衡所需的投入与资源越来越大。

2、不仅需要处理好国际大循环与国内大循环之间的关系。更要进一步处理的国家关系，国际及区域治理与中国经济社会发展的关系。

3、从时间在我一方的超长期战略视角走向全产业链闭环优势在我一方的博弈战略视角。

4、需格外重视产业转型升级与科创引领两大动力下的中央与地方关系的处理。

5、需要格外处理好沿海发达地区强大的虹吸效应和内地优势与资源被侵蚀和碎片化消解之间的关系。

6、需要格外重视债务风险中的长期偿付风险与短期流动风险的关系。

7、需要格外重视愈演愈烈的城市分级化发展趋势，需要分级处理好不同类型城市的债务，基建与民生，城市更新，城市竞争力，城市产业升级等问题。

如何把握好这七组关系，其实还是考验我们的时间视角，是站在现在视角看未来、还是站在未来视角回看现在——用发展规律和趋势来积极推演未来，并用未来的几种主要场景来逆行回溯到当下。

同时这还需要我们超越普通意义上的风险视野及风控手法，站到更高层面上，构建一个积极的面向未来，面向变革的战略性风险管理体系。

因为聚焦的需要，本文把视野浓缩在企业层面战略性风险管理，尤其是关注集团型企业的战略风险管理。

战略性风险管理体系的精髓就在于：

1）时间上思考的更长远，对时间长河中重要因素可能引发的蝴蝶效应高度重视；

2）系统动因上把大国竞争，国家间关系重构，科技梦幻般突破等特殊因素考虑在内。

3）结构上跳出系统看系统，跳出国家看国家，跳出企业看企业，跳出竞争格局看竞争，不仅看到系统，还看到系统背后更大的超系统。

4）视野上更重视外部输入风险及风险的传导，看到系统及其竞争者，协作者之间的关系的分分合合与利益纠葛。

本文分为四个部分：

壹、风险管理的必要性

贰、集团面临的风险

叁、集团风险管理体系

肆、战略性风险管理

壹、风险管理的必要性

一、时代在呼唤站到更高层面，更整合层面来管理风险。

在日趋激烈的市场竞争之下，企业在高速发展积累规模的同时，也累积了巨大的风险。那么何为风险？风险就是可能导致不确定性后果的事项。风险不是一个固定概念，而是一个不同语境下的个性化概念。风险会带来或有损失，或有收益。它与系统复杂性乘数级正相关，与系统环境复杂性指数级正相关。

而风险管理，就是识别系统中可能发生突变并造成巨大影响的风险点，对风险点进行实时监控和管理，从而将可能性损失降到最低。关于风险管理可以分为流程层面风险管理；公司层面风险管理（集团层面风险）和灾难性风险管理。

全面的风险管理包括全方位，即从治理、战略、经营、社会事务等方面，通过利用多手段，如：意识、预测、识别、分层管理（内控 风控 个案）、优化体系、风险管理循环等在风险可能存在的整个流程，动员全体人员对风险进行把控，它的核心理念是：对整个机构各层次的业务单位、各个种类的风险进行全面管理。

面对环境的加速变化，集团发展规律也在逐步转变，当系统复杂到一定程度，偶然事件发生概率突增，不可控因素增多，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。因此，风险管理是企业持续发展的必然之选。

战略性风险管理不是简单的关注大风险，管住黑天鹅，而是站在高层次上，把企业的经营高度拉到风险经营层次，驾驭风险，从风险中获利，构建理解和管理风险的能力、结构和优势。同时，还要站在预测和管理不确定高度上，为未来的重大风险构建“末日方案”，为未来的系统性风险构筑“备胎计划”——要么找好备用移植“器官”，要么找好未来的“器官”补偿方案（就像糖尿病之胰岛素）。

使用各种手法降低系统脆弱性，不仅要去除引发脆弱性的因素，去除脆弱传导机制，更要从系统结构上、战略上、投资上去除脆弱性的根源。就像摩根士丹利，同时投资了只养猪不做下游的双汇和只做下游产品不养猪的雨润，从而利用这两个投资对象之间的互补并对冲的结构，规避了投资风险。

二、没有风险管理，每十年左右的危机迟早会击倒企业。

集团化运作对企业的风险管理能力有较高的要求。众所周知，企业跨地域、跨行业运作，本身就是个非常复杂的难题。而在高速发展、泡沫化经营的过程中，把握风险，管理风险是集团健康发展的前提。这要求企业的产业组合必须要考虑轻重结合、长短结合、实业经济与虚拟经济结合、实业经营与资本运作结合。

诸多“爽文主角式企业”在发展的黄金时期，获得大量的融资资金，面对突如其来的“一夜暴富”，却缺乏有效的风险管理体系，大量举债的同时缺乏对于投资的管控，“造血”功能的失败导致公司一度成为单向消耗庞大资金的产业链条，很快陷入了危机。可见风险管理在企业的持续性发展中显得极其必要。

三、没有风险管理能力，只能靠天发展，可持续概率太低。

很多企业错误地认为，只有市场竞争失利、行将衰败没落的企业才需要加强风险管理，蒸蒸日上的企业根本用不着提升风险管理能力。那么完善的风险管理框架究竟能给企业带来什么？拥有一定的风险管理能力之后企业管理的持续性能得到多大的提升？只是靠天发展是否能够换来企业业绩常青？诸多的问题和疑惑，让风险管理能力在企业经营中的比重很难得到提升。

同时，公司内部没有统一的对风险及风险管理的理解和应对措施，缺乏自觉的风险管理意识，认识不到风险管理的重要性，风险意识淡薄，只是在风险即将袭来或风险已经发生时才紧张起来，缺乏全局的战略思维和统一筹划躲避和应对风险的能力，这样企业在风险中存活的几率微乎其微。不断地培育和提升企业的风险管理能力，这要求企业文化、战略、管理机制，必须谋求与时俱进，不断创新。

四、没有风险管理，转危为机更谈不上。

企业如果事先有了一套完善的风险管理体系，并且得以在日常运营中很好地贯彻执行，当风险来临时自然会做好防御风险的准备，从容应对。然而现实情况却是大多数企业并没有意识到风险的普遍性和复杂性，没有系统防范风险的意识，而是采取被动的态度面对风险，只有在真正处在风险之中，对企业的经营造成了不可磨灭的损失，企业方才手忙脚乱地临时出台一系列应对措施，这些措施大都具有片面性，它们不是从整体大局出发，而是以降低局部风险为目标，少了对于企业整体发展方向和目标的统一筹划，只是短期的处理应对之策，对于企业走出危机并不具有辅助作用。

这意味着企业应当全面构建符合发展目标规划的风险偏好管理体制，增强企业对常见业务风险的预测能力、控制能力和风险处置后的转化能力。只有这样才能使企业站在战略的高度对风险进行全面的把控，更好地应对和处理危机，转危为机。

五、没有持续风险管理，就产生不了对付风险的能力。

现如今，即便少数企业建立了风险管理的体制机制，也普遍存在一个问题即大多的风险管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在风险管理是否真正贯彻到执行方面却依然有待商榷，一般在企业经营中如果缺乏必要的辅助监督，很多风险管理的制度难以落到实处，造成有章不循，企业风险管理体制被弱化等等，严重歪曲了风险管理的初衷，丧失了它的目的性，更谈不上在规避风险的基础之上，提升企业的管理质量。

丰田汽车在原材料不断上涨的情况下，要求零部件降价30％，销售迅速膨胀的同时也导致问题集中爆发，过度控制成本使得大量汽车质量下降，大量召回对企业形象造成难以磨灭的伤害，这正是由于其一味地扩大销售版图而忘记了进行源头的风险管理控制，致使企业蒙受巨大的损失。由此可见只有持续地进行风险管理，落到实处，彻底发挥风险管理的效用，并且持续地依据实势进行发展变革，才能够使企业更好地应对风险。

六、风险的更高境界是风险经营，深刻理解风险的企业，对风险的理解甚至可以成为火中取栗，特殊经营的壁垒。

百年企业不可能按照自己固定的主业及产业组合发展一百年，肯定要不断调整主业及产业组合，面对不同时期的风险程度，进行不同的风险组合，分散风险，是一个好几次改变主业的过程。

风险的最高境界是站在风险的角度，对风险进行深入地分析之后，尝试通过特别的途径或者是产业组合等方式，正视风险，经过一定的优化组合可以在风险中牟取潜在的利益，这是一种积极的态度，存在一定的风险，但是不失为一种合理的风险应对方法。

在这种风险经营之下，企业自身的政策灵活性较大，可以较为快速地找出解决方法，对于企业的持续运作有一套相对成熟的体系，大多时候通过优化组合，可以更加合理地利用企业各项优势资源进行互补，使企业利用最低的成本收获更大的价值。

贰、集团面临的风险

一、集团面临比单体公司更复杂的风险——交叉、叠加、繁衍。

(一) 治理和跨层次治理带来的风险管理挑战。集团公司，治理结构比较复杂，集团有集团的董事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就相应被放大。

(二) 单元利益导致集团无法协同的风险。子公司与母公司、子公司与子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同的风险，这主要表现为以下三种情况：

1、因为母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟自己的江山，自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展没帮任何忙，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

2、还有一种是，在小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难；子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕。

3、各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局。

(三) 总部能力缺失导致总部空心化的风险。总部能力缺失导致总部空心化是全中国共有的现象。能力缺失的原因除了总部缺乏总部战略以外，就是总部人员的文职化、空心化。

在中国出现一种怪现象，就是没有人愿意到总部来干活了，因为总部的薪酬各方面其实是非常糟糕的。没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断代了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了中国集团企业管控之大弊。

(四) 环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险。相对单体公司而言，集团公司层级会更多，部门更多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会更大

(五) 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求。因管控体系的实施，集团型公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团的风险管理尤为复杂（只是持股但不管控的巴菲特就没有这个烦恼，他只要做好投资组合即可，但世界上绝大多数集团内部都是管控的），风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的风险管理体系建设，及母公司来牵头的风险管理体系的运作。

(六) 多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险。子公司之间搞公司政治，相互之间争宠，向母公司要利益，但是资源是有限的，内部人控制，导致集团控制力弱化，就像常说的诸侯化，比如先有子后有母，子公司诸侯化，母公司空心化的话等。

(七) 内部人控制，导致集团控制力弱化的风险。在风险管理上，治理和跨层次治理存在一定的风险，一个母公司在子公司里投资以后，子公司本身也有很多中小股东，不光是只有母公司说了算，因为他已经不够直接了，甚至孙公司里面，影响力更低，各个子公司各行其是，总部能力缺乏，导致总部空心化，集团控制能力弱化。

(八) 产业组合和外部环境导致风险复杂化。集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

(九) 风险放大和资源摊薄的风险协同陷阱。集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益而不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

二、集团所面临的各层面风险

1、集团层面风险：发展不确定性、改革利好争取、战略达成干扰、创新推进、短板消除、重大风险结构及矛盾解决、风险管理体系有效性、竞争力。

2、产业板块层面风险：产业板块战略、产业布局、产业整合、协同、集团资源配置、横向战略、运营风险。

3、下属子公司层面风险：专业化、品牌、工艺、人才、合同、市场、重大项目、业务与流程层面风险、供应链、产业链。

4、业务单元层面风险：竞争力、运营效率、供应链、成本、交期、安全、客情、投诉、舆情。

三、集团公司面临的黑天鹅风险——防不胜防，祸从天降

1、地区发展战略不清晰，混乱影响下的集团发展环境恶化，要素环境恶化

2、高压力防风化债与企业新增投资能力不足导致的发展失速风险

3、规模越来越大的集团对于动态机会的捕捉及产业迭代化发展能力不足的风险

4、科创引领与战新产业所需的高容错，长周期型考核评价得不到上级的认同与支持的风险

5、产业重构及技术冲击风险

6、国家战略，国企使命与企业行为结构性矛盾风险

7、大国博弈影响下的资本运作及金融风险

8、重大不确定性失察风险—如科技与贸易战风险

9、技术，金融，社会，产业的跳代发展及非线性突破风险

10、科技及数字化远见不足及误判，失去机会窗风险

四、风险管理能力的五个层次

构建和打造风险管理能力成熟度的五个层次，如下：

(一) 发现与处理风险——堵住漏洞。在风险还没有显露出来或者刚刚萌芽的时候，及时发现问题并一举处理掉问题的根源。因为在风险还未发展壮大之前进行了处理，风险对公司造成的影响、以及解决问题所耗费的成本也会是较小的。

(二) 锁定和化解风险——提高抗干扰抗波动能力。如果没有办法在源头上堵住漏洞，及时把风险连根拔起，就要用公司自身的优势资源及时锁定风险，制定一系列计划和措施尽全力去化解和疏散可能存在的风险。

(三) 预见与控制风险——在风险中经营，实现战略与目标。就风险而言，如果采取事前预防的态度，及时控制远比风险发生后再去解决它，更节省成本、降低风险。所以，“防患于未然”才是应对风险的上上之策。

(四) 驾驭和利用风险——风险管理成为核心能力。风险的影响不仅仅只停留在负面，也可能是好的，于企业发展来说是个新的机会，企业集团在风险评估和各类控制活动时，除了分析集团的风险，更应关注风险背后的机遇。

(五) 风险上升到战略层次——提升企业的管理层次。企业把应对风险的能力当作是一个竞争优势的来源。在风险中锻炼和超越自己，在与风险博弈中把竞争对手甩在后边。

叁、集团风险管理体系

战略一般周期较长，基于其动态、多方案和开环的特点，需要较高的指导性，黑天鹅事件不可预测，罕有发生，但一旦出现，便具有很大的影响力。虽然不可预测，但往往可以通过一系列措施，如战略性风险管理等。由于集团系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。因此，如何制订有效的公司战略，改革组织体系保证战略有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险，如何把战略规划转化为年度经营计划并有效控制，需要集团在战略风险管理过程中将战略目标在组织体系中分解清楚，各职能层面进行目标分解。那么如何辨析集团发展中遇到的风险，如何建立集团风险管理体系以应对可能出现的集团风险？

风险管理体系是企业的重要预警系统，在对企业进行风险检测、识别和预警方面起着重要的作用。完整的风险管理体系需要经过初始信息收集，风险识别，风险评估，风险分析等环节，可以把风险分为流程层面风险，公司层面风险，和灾难性风险分而处之。分别通过内控体系，风控体系和应急预案体系对其进行相应管理，并形成预警机制。

图3 集团风险管理结构图

一、与战略和管控体系一致的集团风险体系

(一) 风险管理是集团发展的重要保障。

有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素。着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合企业发展的实际，企业应当建立和战略和管控体系一致的风险管理体系，积极应对可能出现的风险。

在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是坐等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。

一是针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。

(二) 集团风险管理的要点

从集团的角度出发，要注重统一协调性，集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险策略要有一致性，同时要与集团整体的战略和管控方向相适合，集团风险管理的要点具体表现为：

1、不存在主动的风险管理，只存在为特定战略和管控服务的风险管理。

2、集团运营档次低，发展速度慢，经营想象力差，经营的创新与突破性差，其风险管理就会很简单。反之，集团经营上越有想法，越有创新，越有颠覆，越有突破，其风险管理越复杂。

3、企业个性化的集团战略与管控体系，决定了个性化的风险管理，而目前社会上普遍形成了公式式，常识式，普遍化风险管理，其对集团个性化的战略与风险管理的适应性是比较差的，应尽快形成一致性。

4、集团风险和管控的每次变化与调整，立即会引发集团风险管理体系的重构，而这个过程会消耗大量的管理精力和成本，但是必须持续强化几者之间的一致性。

5、战略管控与风控的一致性，将会深刻地体现在流程、制度、能力、信息化、智能化、文化等多个层次，也必将在集团的一些重大经营行为上，形成高度一致，比如说国际化，并购，资本运作，产业链整合，股权投资，多元化，产融结合等等。

图4 集团风险体系导向

二、风控体系的进化与柔性

风控体系的发展是一个循环往复的过程，风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新，不断提高集团公司风险管理的准度和精度。风控体系是不断进化改变的，具体表现为：

1、风控体系是需要持续进化的，而这个进化既有经营水平，管理追求一直作为推动，也需在风险感知的理念、工具、技术、管理方法上有所发展。

2、风控体系既是完整的，与经营全覆盖的一个大体系，又需要碎片化的与企业多点，多逻辑，多方位的底层碎片化创新共生，也就是说要形成一张大网，多个小点这样的一个动态结构。

3、风控体系越进化，越柔性，越能与经营的非连续性与环境的不确定性结合在一起。

4、风控也会反作用于经营，所以风控的进化与柔性，越具有优势和独创性，越可能对经营的高度和能力进行提升。

5、风控体系的进化与柔性，最终落实在企业的制度与信息化，与人两个方面，尤其是落实在人的认知和能力上，是风控体系的最终落地，因风控的个性化、动态化特征，不可能完全使之制式化，所以风控在很大程度上要依赖于人的存在和人的个性化。

三、更聪明的风控体系与持续进化的风控能力

风控体系只有经历越多风险的历练，经受住越多次的打击才能够显示出其优良之处。更聪明的风控体系一定是得到实践的检验，并且在过程中不断丰富完善，企业风控能力持续进化，愈加成熟。

1、风控是战斗当中练出来的能力，越战斗，越参与经营，风控能力越高。

2、风控是一个视野开阔，反复上下贯通的一种思考方式，越是把风控能力拿来进行锤炼与建设，其越会进化和聪明。

3、风控能力本质上是一种组织智商。

4、风险体系与能力，必须至少要与经营同步，乃至于有所前瞻。

5、对于如何提升风控体系的智能型和连续动态进化，要在组织、流程和风控体系变革上，要做重大的赋权和变革。

6、风控体系的动态优化，每半年乃至于更短周期的风险扫描及风险体系的平台型进化至为关键。

7、但是对于个性化特殊风险的临时发现，以及将这种临时发现倒逼推动整体风险体系的升华，价值更大。

四、战略性风险的识别的认识论比方法论更重要

战略性风险管理倡导以战略为导向制定风险管理工作规划，从战略高度把握全面风险管理体系的构建。核心理论认为，风险识别的认识论比方法论更重要。因而提倡从多个维度全面识别风险：

1、用规律和远见预见未来风险；

2、用主要矛盾及其发展趋势预判未来风险；

3、根据趋势发现潜在及孕育中的风险；

4、根据国际局势，核心动因的发展发现的风险；

5、基于对宏观的把握发现的风险；

6、基于对产业认知发现的风险；

7、基于对制度安排的研究找出长期风险；

8、根据对组织及组织行为的洞察发现的风险；

9、基于对管理的认知发现的风险；

10、基于对人性的认识发现的风险。

肆、战略性风险管理

一、战略性风险管理不是简单地管住大风险、核心风险，管住黑天鹅，而是站在高层次上，把企业的经营高度拉到风险经营层次，驾驭风险，从风险中获利，构建理解和管理风险的能力、结构和优势。

1、战略性风险重在关注宏观环境的变化，高度关注宏观环境的不确定性，可以将环境分为高确定型，相对确定，较为不确定，很不确定，极度不确定五种情形，形成针对五种环境的应当方针和战略调整框架。

2、战略性风险管理高度关注未来预测，对于严重影响未来的重大动力因素：盯住政治，经济，金融，科技，社会，产业等维度，把握这些维度因素的变化与趋势，尤其是其中的异常因素。

3、形成对未来的若干个重大预测，设计若干个重大场景，由此形成应对策略，并不断对预测进行验证与调整，定期不定期调整预测。

4、面对正在发生的及预测的未来的重大冲击与变革，形成预案，进行前瞻性管理

5、构建更适应未来的广谱能力，同时形成从外部整合与借用能力与资源的组织化运作。

6、做更多的宽泛布局，围绕未来热点做更多的投资与布局。

7、根据自身对未来的多个预测，柔性形成多套战略剧本，根据环境变化在多个战略剧本之间进行切换。

8、构建更多的联盟和供应链、产业链、生态链，不仅带动生态打群架，链条可以作为风险防护层，缓冲机制。链条也可以对冲和烫平风险。

9、加入更大的供应链、产业链、生态圈，基于战略组建自身的供应链、产业链、生态圈，促进各个产业板块与区域子集团构筑次级供应链、产业链、生态链，同时收编外部多个小供应链、产业链、生态圈。

10、不仅要构建集团战略，更需要构建供应链，产业链，生态链战略，乃至构建经营时代，经营社会，经营未来的超级战略。

11、用主动谋划，活在明天，主动变革，促进自我革命，通过建设自身的变革能力与战略柔性来赢得未来的主动性。

12、塑造未来，投资未来，布局未来，构筑企业的现在性与未来性的融合。

13、积极谋划颠覆产业，改变未来，重塑行业，引领社会革命的超级产品。

14、高度重视竞争对手，大玩家，跨领域资本，创新者的奇袭。

15、高度重视各种新鲜事物，积极尝试，促进全员深度学习，持续关注。

16、广开言路，广泛交流，把未来的各种可能性作为种子种植在全员大脑中。

17、提高组织的异常与变化敏感能力，未来洞察能力，重要变革反应能力，挑战与未知的学习能力。

企业不仅要进行一般意义上的风险管理，还要上升到战略风险管理层面，对于战略环境不确定性的五种一般反应：规避、控制、合作、模仿以及适应。规避若干导致不确定性的风险—回避或多头下注，通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性。

二、战术性风险管理和战略性风险管理

(一) 战略性风险管理管道，管规律，管趋势，它其实会容忍战术性风险的发生，战术性风险管理，着眼于此刻当下局部，它厌恶局部风险的发生，所以要注重他们二者之间的排斥性，过强的战术性风险，会排斥战略性风险管理，过强的战略性风险，会志大才疏，死在当下。

(二) 战略性风险管理，依赖于高层，思考远见、前瞻等非制式化创新管理，所以它效用巨大，但是具有偶然性和非组织化特征，战术性风险管理高度制度化，流程化，软件化，硬件化，它具有必然性，结构性，但是它的思维档次、创新高度和价值比较一般。

(三) 战略性风险管理来源于企业在更高层面进行动态改革和开放性管理，把战略，并购，创新，颠覆，重构等重大行为与风险进行高度融合，形成无边界管理，使得风险管理部门的工作高度到达很高的境界，恰恰要求董事会和决策层是风险管理的一把手，乃至于核心参与者，而战术性管理则相反，更取决于风险管理部门工作人员的能力和参与者。

(四) 战略性风险管理，短期价值较小，长期价值巨大，战术性风险则相反，所以战略性风险管理不易于被一般企业所掌握和重视，但其价值往往非常重大。

(五) 很多企业也意识到了战略性风险管理的重要性，但是由于英雄式企业家，侠客式董事长，突破式和非制度化个人英雄主义，但是对如何把战略性风险管理变成一套组织和程序，这些企业往往重视程度不高，值得警惕。

三、集团型企业不仅要做好风险管理，还要上升到战略风险管理层面。

(一) 我们必须从集团战略，集团管控出发构筑战略性风险管理体系。从经营哲学上，形成发展和动态的风险观，形成可进化的风险管理体系。

1、从战略和顶层设计上预见、发现、管理、控制、处置风险；

2、从投资和资产布局上设计（隔绝，限制，对冲，利用）风险策略；

3、从资本运作及资产管理，运营上去经营风险，驾驭风险；

4、从组织架构和管控上去根源性管理、关注、分析、处理风险；

5、从价值链、供应链、产业链、生态链的运作上去实施多层层柔性风险策略。

(二) 基于集团风险的多层次特征，构建战略性风控体系

1、集团层面风险：合规 法务 内控 系统性风险管理体系覆盖 结构性风险管理——发展不确定性，改革利好争取，战略达成干扰，创新推进，短板消除，重大风险结构及矛盾解决，风险管理体系有效性，竞争力；

2、总部层面风险：合规 法务 内控 系统性风险管理体系覆盖——组织，管控，能力，协同，资源配置，服务，风险，文化，运作效率；

3、产业板块层面风险：合规 法务 内控 系统风险管理覆盖——产业板块战略，协同，集团资源配置，横向战略，运营风险；

4、下属子公司层面风险：合规 法务 内控 专项风控覆盖——专业化，人才，合同，市场，重大项目，业务与流程层面风险；

5、业务单元层面风险：合规 法务 内控覆盖——成本，交期，安全，客情，投诉，舆情，人事管理。

(三) 集团综合应用其资源，对于对于战略环境不确定性，可以灵活而有力地做出五种一般反应：规避、控制、合作、模仿以及适应。

1、规避若干导致不确定性的风险——回避或多头下注。对于某项活动进行论证后，若发现该项活动的实施将面临巨大的风险，造成严重的后果，同时，又不可能采取控制技术减少其风险，这时就应该考虑放弃这项活动的实施，以避免今后可能发生的巨大损失。如与供应商的合同洽谈中，发现供应商履行合同将有很大困难，对方又找不到其他单位为其合同担保，这时就要放弃这个合同或选择新的供应商，以避免损失。因此，对一些重大的采购活动和行为，必须先进行风险评价，以便决定是否采用损失避免这一技术。此外，还可以采取多头下注，通过对风险进行分摊，来减小其危害性。

2、通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性——组建产融服贸创研网交投式融合。通过组建产融服贸创研网交投式融合，营造相对和谐稳定的环境，做到优势资源互补，可以最大程度地利用资源优势来弥补环境的劣势，通过控制风险的关键点来减少风险爆发的可能性。

3、构筑高生态化合作体系——生态链、商帮、联盟。通过构筑生态链，价值链，营造完整的生态化合作体系，贯穿始终，对于企业更好地利用优势资源，发展和利用上下游关系具有十分重要的意义。

4、通过模仿竞争对手的战略来应对不确定性——跟进、追踪、弯道挺进。通过对于竞争对手的研究和了解，可以快速地总结出对方的优势以及自身的不足，通过对于行业标杆的研究和分析，可以找到发展的关键点，为企业实现赶超打好基础。

5、提高组织适应性——开放型、智慧型组织。通过对于风险的控制，提高组织的适应性，采取更加积极的策略应对风险和主动接受风险。

(四) 面向未来要积极构筑风险预警体系

所有风险都会有直接或间接的预警信号，各种关联性启示，各种可以被视为先兆的事件，我们可以把这些因素统称为预警信息。

企业重要的管理职能或行为都能找到各种预警信息，将其中部分能观测，可度量，可评价，可管理的信息抽取出来进行处理。

如何根据企业战略所涉及的核心管理职能，以及面临的主要风险，找出与其具有较强关联性的预警信息。将所有预警信息（及其动态发展）分门别类地整合成一个动态的预警信息体系。

面对预警信号，形成制度 流程，组织和预警管理机制。

(五) 危机转化为突破性增长的七个战略：

1、通过一个战略性结构去提高胜率——生态结构，商帮结构，进化能力。即更多地从构筑生态圈着手，丰富公司产业链条，从一个完整的战略体系着手，找出可能存在的风险，转危为机。

2、深度了解客户的深度，真实，终极，动态需求——研究未来与世界。即更多地从需求入手，通过在供求关系的终端，对客户的偏好进行研究，从需求出发，探求未来公司可能的发展空间，着眼未来来解决现在困境。

3、做好多种准备，使得自己踏入和管理不确定性——布局未来，占有时间。即提前规划多条路径，及时探寻新的发展道路，在不确定性中寻求新的可能，提前抢占市场，探究新的发展路径。

4、通过颠覆，节奏和时间控制，打赢不可战胜的对手——在不确定性中获胜。即更多地通过对于旧有体系、时间、方案等的颠覆，通过新的思路和方法，把握不确定性，在优化组合中取胜。

5、重新商业模式来构筑壁垒——你理解不了我，也模仿不了我。即在过程中逐渐结合企业的特色和现状，对企业的商业模式进行优化和探究，形成一个独有的，不可模仿的体系，对行业发展模式提供革新模板。

6、与竞争对手合作，逃离零利润区——更高层次的追求。即通过与竞争对手强强联合，探究更加优良的竞合方式，转劣为优，开拓出新的市场。

7、重构市场，客户，产业，需求和价值——制定规则，也编织体系。站在消费终端，进行市场、需求等重构，丰富产业链条，拓宽业务范围，走出市场控制，转而去制定新的市场规则。

写给未来的话

征服未来之海的，绝不是最具有想象力的才气型牛人。而是那种能把一些具有强大想象力的人才整合在一起，并把想象力和未来塑造能力打通，贯通的执行型牛人。

把天打下来，就能获得天大的利润。

但是从想象力到实现未来，其中最大的难题就在于驰骋在无人区时，各种前所未有，超出边界，难以应对的风险和不确定的堆积和相乘，你奔赴的未来越浩大，这种风险和不确定的螯合物就越凶狠。

此时只有战略性风险管理能力可以应对——用前瞻布局化解一部分风险，用反应和学习能力消化一部分风险，用圈子和联盟去分解一些能力，用前瞻部署和投资来预测一部分风险，用能力和资产去赌博一部分风险，最后，通过面对风险的柔性调整和变革来驾驭一部分风险。

虽然风险仍在，还会不断挑战你的未来，但如果通过预测未来和前瞻部署来获得时间控制力，获得塑造和管理的未来机动性。相比于你的竞争对手你就活在未来。

【全文完】

图源：视觉中国

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