知风云：上篇《理想与现实的差距——集团中央研究院模式建设的三大问题》我们总结了中央研究院建设过程中的三大问题。

作者|知本咨询课程研发部 霍煜杰

责编|亿亿 编辑|阿苓

针对三大建设难题，我们构建了中央研究院模式建设路线图，路线图的三个关键步骤分别对应三大问题的解决方案。

图 中央研究院模式建设路线图

图 中央研究院模式建设的三大问题与三大关键要点

01

纵向分工，明确定位

首先为什么要纵向分工呢？我们在之前的文章中也提到了，“中央研究院 事业部研发机构”层次的出现是为了解决长期技术研究与短期产品开发之间的管理矛盾。

技术研究与产品开发具有完全不同的特点，产品研发，要求的是准确、快速、低成本的满足市场需求，而技术研究则是一种需要立足原理，结果、周期、资源投入存在诸多不确定性的活动。

从根本上，技术研究与产品开发就是需要分离，中央研究院纵向分工就是研发分离的具体表现。

从技术创新链来看，中央研究院应该侧重企业创新链的前端，主要承担对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究，以及各事业部共性关键技术研究；

事业部研发机构则应该侧重于创新链的中后端，专注于在特点业务领域，以市场需求为导向，开展适应当前或短期市场需求的产品研发活动。分工明确，才能避免出现研究院本身在技术与业务之间漂移的显现发生。

其次，我们怎么去做分工呢？

纵向分工我们给大家提供三个可参考方向：

一、从市场需求出发，倒推不同层次研发机构的纵向分工

纵向分工设计采用市场需求倒推的方法，在研究院和事业部研发机构之间进行职能分配，这是保证基础研究和市场有效对接的一种方法。

例如，GE中央研究院目前的技术研发工作70%是来源于市场的升级改造技术研发工作，通过识别、区分需求的技术研发类型，在中央研究院集中关键、共性技术研发，在业务单元分散应用开发，实现成果与市场需求的有效对接。剩下只有30%的技术是短期内乜有直接市场需求的前瞻性技术研发，一定程度上保证企业未来的行业领导力。

二、从技术开发周期出发，分配不同层次研发机构的纵向分工

技术开发是有周期性的，要产生一项颠覆性的技术是需要一个较长的时间周期的，需要长周期的时间、费用、人员等资源的投入，这类技术的研发就需要中央研究院来承担，保证其正常运行；开发周期较短的研发项目就落到各事业部研发机构，更好的响应市场需求。

美的集团经过不断调整优化，形成了按照技术开发周期从前瞻性技术，到共性技术、基础技术，再到个性技术研究和产品开发的研发组织体系。其中，前瞻性技术与共性技术、基础技术，由中央研究院直接负责研发，而个性技术研究与产品开发，则交由下级事业部所属的研发机构进行开发。

图 美的集团的技术开发周期

三、从企业战略定位出发，布局不同层析研发机构的纵向分工

第三种方式就是从集团战略定位出发，按照战略发展需求从上到下布局不同层级研发机构的职能工作，这个方法对集团技术布局的能力有较高的要求，需要对行业技术有充分的认识和理解，从顶层布局的角度对中央研究院及各事业部研究机构的分工做到一步到位。

例如，煤炭科工集团中央研究院就具备这样的战略布局能力，它贯彻落实集团公司“创新驱动战略”和“聚焦主业战略”两大战略，对三级研发机构的职能分工作出了明确的要求，如图：

图 煤炭科工集团的技术布局

在三个方向的选择上，各企业也要根据自身中央研究院的建设阶段、集团战略布局能力去判断，我们建议，如果研究院还处于起步阶段，尽量选择从市场需求出发，倒推的方法去设置纵向分工，这样技术落地更有保障，有资金回流，研究院更容易正向运行起来；

当集团具备一定的技术分析能力之后，可以选择按照技术开发周期的方式进行纵向分工，清晰的划分所属领域的技术周期，安排职能分工；

当集团战略布局能力达到一定高度之后，就可以采用从上到下的技术布局的方式去做职能分工，如果一开始就按照该方式去运作，很可能因为能力不足，对未来技术的判断不准而选择错误的研究方向，造成创新资源的浪费。

02

横向分工，做好整合

首先我们讨论一下围绕中央研究院的四大功能定位，如何去设置研究院的内部机构，然后再去讨论技术研发中心下的部门设置问题。

中央研究院的四大基础功能决定，技术情报中心、技术研发中心、技术管理中心、产业孵化中心是中央研究院的基础配置，这是技术生产到落地的一个完成过程，差一个环节中央研究院的运行就无法形成闭环。

这里给大家介绍一个上海电气集团的例子，可以参照学习。它除了以上四大中心的设置之外，还加入了另一项职能，人才集合中心，形成一个五大中心相互依赖、相互配合的运行机制。

图 上海电气集团中央研究院内部机构设置

技术创新管理中心是集团知识产权、技术成果在下属企业之间传递和共享的纽带：组织下属企业将各自的自主知识产权进行归纳、整合，在集团内部进行共享；

对各产业板块下属企业的研发投入产出数据的收集、整理、分析，以供集团管理层决策；

对下属企业年度自主创新成果、能力等进行数据评价，作为集团管理层在下属企业进行年度考评时作为关键参考。

产业规划中心是集团产业审核、产业调整、产业整合和产业孵化等的重要决策支持中心：通过引入先进的市场管理和产品技术规划的方法，组织相关产业板块下属企业对产业走向、产业竞争态势、集团相关资源等进行综合评价，向集团管理层提出产业进入、产业退出和产业深化等业务组合战略性调整的建议。

技术资源整合中心由中央研究院牵头，将高校教授、科研院所专家、国际合作伙伴、下属企业专家、内外部实验设备仪器等聚合到一起，突破相关技术难题，为产业板块下属企业解决技术难题。

中央研究院作为集团的技术资源整合的主导者，最主要是了解下属企业需要、追踪技术发展趋势、发现关键外部资源、资金预算和投资管理、沟通协调各种资源。而具体的开发工作有相应的教授、专家、合作伙伴等完成。技术资源整合的成果纳入技术创新管理中来。

技术研究中心承担下属研究机构没有能力或者不愿意以前瞻基础共性技术为研究对象的研究室和以产业板块专业技术研究为主的专业研究室。基于最佳配置原则，招募必要的专业技术人才，成立跨地域的实体研发机构和实验室。混改风云微信公众号 出品

人才集合中心在初期主要吸纳知识产权管理、产品管理、项目管理等方面专业人才，在较成熟阶段主要吸纳专业技术人才、学科带头人等。

接下来我们落到技术研发中心内部，去讨论技术板块设置不合理，缺少技术梳理环节问题的解决方案。其实，技术梳理如果做到位，部门设置就会水到渠成，所以技术梳理的方法是关键。

同样我们给大家介绍两个梳理技术的方向：

一、按照业务类别梳理

这个方法的关键就是要找到各类业务中的前瞻技术和共同技术，这类技术一定要有专门的部门来自承担，这种方式有几个好处：第一，避免了相似技术的重复研发，充分节省了研发资源，实现研发成果效用的最大化。第二，将分散的力量聚合起来，共同突破关键技术，有利于提高技术水平。第三，可以促进技术平台共享的形成。

比如，丰田公司将原先按照产品线划分的16个工程职能部门分拆重组为三个产品开发中心，第一中心负责后驱平台及车型的开发，第二中心负责前驱平台及车型的开发，第三中心负责功能性车与卡车平台及车型的开发。通过三个中心的划分，使同一中心内部，各个项目之间的技术共享水平大幅提升，多车型公用平台设计，也节省了大量研发投入。同时，设立第四中心负责所有车型零部件与分总成的开发，以及一些前瞻性、共享技术产品的开发。

第四中心这类技术中心对于技术研发型平台是必须的，因为原来让某个汽车项目或者新产品开发项目独立承担诸如底盘、电子和新材料之类创新技术是非常困难的，第四中心则可以组织来自这些不同技术领域的专家成立项目小组，集中人力进行系统开发，可以大大降低开发的成本，为系统交叉项目及共性技术的研发提供巨大价值。

二、按照技术类型梳理

如果集团产业布局相对集中，那么就可以采用按照技术类型整合的这种形式。它与按照业务类型梳理的区别在于，不按照业务领域区分技术，而是按照技术本身的属性区分技术类型。这样同属性的技术进行集中管理，可以降低管理成本。

比如某大型电力集团就是按照技术与集团在运行业务发展关系将技术划分成三类：

运营维持技术：围绕集团在建、在役发电资产，开展技术监督与技术服务。

运营发展技术：围绕集团生产、经营、建设等，开展电力生产过程试验及研究、电力建设项目环境影响评价、火电技术综合升级改造、节能减排及环保治理工程技术咨询、技术培训等。

创新发展技术：围绕集团燃煤发电安全高效、清洁低碳发展，开发新技术，推动火电行业继续高质量发展；围绕集团未来高新技术产业和战略新兴产业，开展前沿技术研发和成果转化。

经过梳理整合，形成了三类技术任务分别由三个主体承担的组织形式。

03

机制建设，引向深入

仅靠完美的研发组织结构，不足以保证研发体系建设的成功。要确保中央研究院与事业部按照既定的功能定位高效运转，还必须以科学完备的运行机制做保障。

上文也提到了我们需求围绕人财物的管理将四大机制建起来。

其中，资金来源机制用来解决技术研发资金的来源以及引导中央研究院兼顾未来技术研究与当前应用技术需求，协同合作机制是中央研究院与事业部有效对接的通道，差异化考核机制促使中央研究院与事业部履行好各自的职能任务，研发流程管理机制的作用则是保证适合的科技成果向市场转移。

一、建立多元化的资金来源机制

要解决研发资金不足的问题，首先要改变研发资金全靠集团总部划拨的现状，建立多元化的资金来源机制。

资金来源的渠道主要有三个：

第一公司总部资金，这部分资金是研究院要支持集团内部基础性、探索性的长期研究课题集团必须投入的；

第二就是要获取事业部的投入资金，这部分资金是通过支持事业部的一些市场需求的应用技术或者技术咨询获取的“报酬”；

第三则是积极去获取一些外部的投资，比如承接国家的一些科研项目，得到国家级有关部门的资助。

这里的关键就是，来自事业部的资金，非常要注意，获取部分资金一定不是让研究院直接去承担一些对接市场短平快的项目，这样虽然能够短时间内维持资金的运转，但是又模糊了研究院本身作为技术研发中心的定位，获取部分资金的投入，实际上是要求研究院做两件事：

第一，成为事业部研发机构的技术支持部门，解决事业部研发机构凭借自身的研发力量解决不了的问题，通过提供技术支持，获取事业部的资金投入；

第二，则是要主动向事业部推销研究院的研究成果，使自己的研究成果通过事业部实现商业转化，形成资金回流。明确这两点，就会避免中央研究院“重业务，轻研发”的现象发生了。

这里可以看到资金来源机制的建立离不开事业部与中央研究院的有效对接，下面我们就来看一下需求对接机制如何建？

二、建立紧密化的需求对接机制

形象的来说，需求对接机制是帮助企业明确什么是对的事情。中央研究院与事业部在技术研发中，我们可以将其简单的理解为上下游的关系，如果上下游的关系不能形成，那很多技术创新工作就不能形成商业价值。

所以有两个问题必须解决：

一是中央研究院如何才能及时准确把握事业部对真实的技术需求，以便有针对性地调整自己的研究方向；混改风云微信公众号 出品

二是如何确保中央研究院的科技成果成功向事业部转移。要解决这些问题，就需要在二者之间搭建一个更加紧密的协同合作机制。为此我们提出以下三个可参考的做法。

中央研究院与事业部共同制定技术发展规划。这一做法有助于各主体明确未来需求与各自分工，促进各方围绕共同目标协同发展。

比如，在西门子公司，中央研究院会与事业部商讨确定各事业领域未来趋势、引领技术，并制定相应技术领域的知识产权发展战略，通过这种方式准确把握事业部的技术发展方向，并促进双方明确各方在该技术领域未来发展的任务分工。

建立正式的沟通交流机制。通过正式的沟通和交流，互相掌握对方的资源、需求和发展动态，了解现有研发项目的进展情况，并共同协商确定未来的研发项目。

在GE公司，事业部领导每季度会拜访纽约全球研究中心，了解最新技术发展，检查项目进展情况，并决定下一步的研发投资。此外，GE的研究院还指定若干人员专门负责与事业部联络，他们经常呆在各事业部，深入了解事业部的技术需求，并努力从事业部带回技术研发合同。

采用项目制研发合作机制。在科技成果向事业部转移过程中，可以通过跨机构或跨部门的虚拟团队，解决产品研发过程中的应用技术问题。此外，科研人员随着科技成果转移也是一个不错的方式。

当中央研究院的研发成果逐渐成熟，进入产品化或满足市场需求的阶段，原有科研人员随着研究成果从研究院流动到事业部继续跟进，确保科技成果成功产业化。

三、建立精细化的流程管理机制

流程管理机制是保证成果质量的手段。相比需求对接机制是帮助企业做对的事情，那么流程管理机制，则是帮助企业做好对的事情。

目前比较常见的流程管理方法主要有四种，这里简单给大家介绍一下，如果想要用好，还是需要大家去详细研究里面的门路。

如：将研发项目划分为多个阶段，在进入下一阶段前设置评审点的门径式研发管理（SGS）；在门径流程之上进一步强调结构化开发、产品战略与技术管理流程的产品周期研发管理（PACE）；以及根据产品周期研发管理思想，在实践中进一步完善的集成产品研发管理（IPD）等；以及以需求和市场为基础，通过满足客户需求，以战略目标和财务收益为导向，围绕产品规划管理的产品价值研发管理（PVM）

通过引入以上的流程管理机制，可以实现了中央研究院和事业部研发机构在项目全过程的合理分工与对接，又通过关键节点评审的方式筛选和淘汰项目，减少将有价值的资源浪费在那些应用前景较低的项目上，也确保了成功向事业部转移的科技成果是符合市场需求的。

四、建立差异化的绩效考核机制

在“技术or市场”的选择中，中央研究院模式通过层次结构解决了两者的矛盾问题，中央研究院本身的研发活动更多面向技术，面向成果，而事业部研发机构则更多面向市场，面向产品，两者研发活动本身的属性就决定我们不能采用同一种考核方式对两者进行绩效考核。

所以，要针对中央研究院与事业部研发机构设置与其功能定位匹配的差异化考核指标体系。

比如中央研究院的考核侧重于科技成果，比如专利数、论文数以及具有商业前景的成果数等，对事业部研发中心的考核侧重于市场或财务指标。

除了差异化，我们在设置考核机制时还有两个特别需要注意：

第一，为保证两者的有效对接，要重视中央研究院科技成果向事业部转化的考核。以此引导技术研究单位重视科技成果的转化，可以设置科技成果转化的项目数、研究院与事业部的沟通与合作等指标，激励中央研究院与事业部的协同配合。

第二，从多角度综合设置科技创新组织绩效考核指标体系。除了考核科技成果产出绩效，通常还需要从研发过程及管理等方面进行考核。仅仅以绩效结果为导向，会误导创新主体过于追求结果，忽视了创新能力的建设。

比如，设置有关于科技人才培养等方面的考核指标，引导中央研究院综合提升自身的研发能力。

中央研究院建设的路径已给大家明确，针对每个步骤也给出了多个建设参考建议，大家需要做的就是针对自身情况，选择适合的方式，进一步把中央研究院建设深入。

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