产品攻略系列：门径管理（门径管理流程有哪些优势）

导言：产品，是组织实现战略目标的核心内容之一。如何打造出具有竞争力的产品，是组织需要不断探索和实践的关键问题。而在这一漫长的过程中，一些杰出的产品开发方法被创造、总结并沉淀下来。我们将通过「产品攻略」系列文章回顾几种典型的产品开发方法，洞悉其背后的逻辑，并对产品开发的构建过程做进一步的思考。本文是这个系列的第一篇文章，将围绕“门径管理”展开。

文/张炜（华沣管理研究院研究员、资深咨询师）

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我们所处的环境

改革开放四十多年来，伴随着全球化的浪潮，中国经历了西方国家上百年的发展历程。这意味着我们必须在更短时间内体验更剧烈的社会变化。这种变化不仅仅来自经济层面，还包含了思想、意识等全方位的冲击，导致我们对世界的认识也发生了巨大的变化。

成长于改革开放初期的这一代人，大概其职业生涯中曾经历过几种截然不同的阶段。时代的变化要求个人的思维要不断调整，以适应甚至引领这种跨越。新时代的来临似乎总在提醒我们，尽快忘掉上一阶段的成就，否则日新月异的现实社会会让我们对过去的怀念变成一种不合时宜的怀旧情绪。

在如今的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），企业的产品发展战略早已从以劳动分工为基础的“制造产品”转向以拥抱变化为基础的“创造产品”，对市场的研究和对客户需求的挖掘比以往任何时候都更能决定一个企业的成败。企业之间的竞争变得尤为激烈，不仅是产品和服务本身的竞争，还包含背后团队之间的抗衡和协作。

反观产品开发方法，任何一种特定的方法都不能包治百病，只有深刻理解各种方法背后的逻辑，才能选择甚至创造出适合自己业务需要的方法。而即使是这样的方法，也依然需要随着环境和技术的发展不断更新。

今天这篇文章将对“门径管理”这个产品开发方法进行回顾。

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门径管理是什么

1、门径管理的形成

20世纪80年代，来自加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。

“门径流程”一词最早出现在库珀于1988年发表的一篇文章。但在他的早期著作中，还可以找到门径流程理论的更早版本，如他在1986年出版的Winning at New Products一书中，详细介绍了门径管理流程的各个方面，并提供了大量经研究获得的实证。

2、快速了解门径管理内容

门径管理流程主要由阶段（Stage）和关口（Gate）组成，Product Development Institute Inc提供的典型门径管理模型如下：

这一门径管理流程模型包含6个阶段和5个关口，阶段说明如下：

• 发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。
• 筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
• 立项分析（Business Case)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
• 开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
• 测试与确认（Testing and Validation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。
• 上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括：

• 活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
• 综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
• 可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容

关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：

• 可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
• 标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。
• 输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。

阶段（Stage）和关口（Gate）的组合使用：

门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点关注的内容。

在门径管理中，阶段和关口的划分方式可以根据实际情况进行调整，这体现了门径管理的灵活性，从而可以适应不同规模及业务特征的组织。

3、认识门径管理的两个视角：狭义和广义

在对门径管理的使用中，一般会经历从狭义到广义的认识过程，这也体现了使用者对产品开发业务的认识过程。

• 狭义的门径管理

狭义的门径管理是一个产品从创意到上市的流程，对产品开发过程进行阶段划分，设置每一阶段的关口，进行关口控制。

从这一角度来看，门径管理非常类似于一个开发阶段的划分及管理工具，它可以解决组织管理开发过程中要做什么以及怎样做的问题。

狭义的门径管理让使用者对门径管理产生直观的理解，掌握产品开发的时间和逻辑顺序，有效控制产品开发的活动过程，构建端到端的产品开发流程。

• 广义的门径管理

广义的门径管理是一套开发知识体系和最佳实践集合，而非仅仅是一个从创意到市场的流程。库珀通过以下四个方面构建了门径管理这一创新产品开发体系：

• 产品创新战略：使业务聚焦最佳战略领域，为创意、技术路线和资源配置提供了方向，通过核心竞争优势来进入有吸引力的市场。
• 产品组合管理和资源：采用动态的管理过程，针对有限的资源，做出正确的投资决策。
• 产品开发流程：通过阶段（Stage）和关口（Gate）构建端到端的开发流程，使开发活动稳定、重复地开展。
• 组织、文化和氛围：建立产品型的组织，具有支持创新的高层管理者，培养促进创新的文化氛围。

这四个方面其实包含了产品开发业务中战略、市场、投资、流程、组织、文化等各个维度，呈现出了产品开发业务的整体面貌，构建起了一套完整的产品开发体系。显然，广义视角的门径管理才是库珀想要建立的开发体系。

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门径管理的特点和逻辑

1、门径管理的特点

特点：

通过阶段和关口的组合运用，为每一阶段设置了评审和决策关口。在关口处进行严格评价和科学决策，能够有效控制开发风险，保证开发的质量。

优点：

1）设定工作标准和约束，开发质量得到保障，分阶段设置流程，能较好地控制风险。

2）门径管理内容经过不断扩充，已经成为了要素相对完整的开发体系。

缺点：

1）门径管理中对组织和人的关注要少于对业务和流程的关注。如果不强调通过人对流程进行审视，流程可能变得冗长、僵化和官僚化。

2）关口处如果不结合组合管理，存在产品偏离市场需求的可能。

适用场景：

1）产品需求信息相对确定，能够定义出从发现机会到产品上市的全过程。

2）投资随开发逐步增加，过程需要较为严格的管理、控制和决策。

3）制造业等偏重硬件投资的行业应用相对较多。

2、门径管理背后的逻辑

1）产品开发的逻辑顺序与时间顺序：

门径开发基于产品开发从机会到产品上市这一业务的逻辑顺序，同时考虑了开发活动的时间顺序，将业务逻辑 时间顺序组合在一起进行阶段的划分，符合产品开发的生命周期特征。

2）风险控制和资源管理：

合理的产品开发过程是风险（或不确定性）不断降低、资源投放逐渐增多的过程（见下图），控制风险和资源释放是同步进行的。门径管理中关口的设置可以有效控制一减一增的风险和资源，从而实现用最少的资源实现最大的确定性这一根本目的。

3）价值最大化：

门径管理流程模型本身的出发点是把事情做正确，为了同时保证做正确的事，门径管理与组合管理进行了结合，通过战略协同、项目平衡、资源平衡等方式的综合运用，利用财务分析等价值分析工具，聚焦并力求实现产品价值最大化。

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门径管理的发展

早期的门径管理在使用中具有明显的串行特征，这使得它与早期相对稳定的商业环境相适应。但随着市场的变化，门径管理在使用中显得僵化而官僚、拖沓而笨重，严重制约开发速度和产品创新。这当然不是库珀的初衷。为此，库珀与同事们不断扩充门径管理的内容和方法，使门径管理能够跟随时代进化。

• 1994年，库珀提出了第三代门径管理流程，以6F为特征，即灵活性（Flexibility）、模糊的（有条件的）入口（Fuzzy entrances）、流动性（Fluidity）、聚焦（项目优选与组合管理）（Focus）、引导（Facilitation）和永远保持生命力（不断地再生和改进）（Forever Green）。
• 2016年，库珀又提出了敏捷门径混合（Agile-Stage-Gate Hybrid）模型。一些开发智能产品的北欧企业运用了这一模式，取得了不俗的绩效。
• 在最新的门径管理方法中，通过创新战略驱动、敏捷方法增速、创新文化和氛围熏陶，库珀对门径管理的期望也变成了：A. 短时间内大胆创新，以此来克服态度保守和创新减缓的现状。B. 强调速度，增加门径管理的敏捷性、灵活性、加速性、适应性，以此来克服流程的僵化。

及时应对不断变化的市场环境，不仅是产品开发工作本身面临的挑战，也同样是产品开发方法需要解决的问题。

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门径管理的使用建议

1、阶段性的优化和裁减

门径管理可以根据产品特征的不同、项目复杂度及风险水平的不同来适当地裁剪流程。新产品开发通常采用5~6阶段的过程；高风险项目的开发阶段可以进一步细分，增加阶段数量；低风险项目则可以减少阶段数量。对产品或项目进行预先分类，是流程裁减的重要依据。

2、识别关口的特征

在比较复杂的业务中，当关口设置较多时，需要对关口的特征进行识别，有些关口是偏重技术和业务的评审，有些关口是偏重市场和资源的决策，使用者需要针对关口的特点设定不同的关口工作模式。在这一点上，IPD流程是通过技术评审和决策评审两种方式来区分的，可以进行参考。

3、逐步构建体系化的门径管理方法

要想解决新产品开发中更复杂的问题，仅仅通过阶段（Stage）和关口（Gate）模型是不够的。新产品开发是一个系统，需要从整体的角度出发来审视，因此战略、市场、投资和资源、流程、组织和文化都是应该考虑的因素。在引入门径管理的方法时，不妨对这些方面进行系统思考，分阶段逐步建立符合组织自身特点的产品开发体系，并不断进行迭代和完善。

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写在最后

关于门径管理更详细的论述，推荐阅读库珀亲自撰写的WINNING AT NEW PRODUCTS-Creating Value through Innovation, Fifth Edition，目前已经是第五版了，中文版译名为《新产品开发流程管理-以市场为驱动 （第5版）》。从中文译名来看，库珀在这一版本中想极力突出的快速创新并未体现出来，而是选择延续之前的中文译名。

当今的商业环境处于持续变化之中，并且具有高度不确定性，产品的生命周期也变得越来越短。对于很多组织来说，产品的快速创新才是破局之道。库珀显然很想解决组织在这个时代所面临的新问题，因此，中文译名如果是《新产品制胜之道-通过快速创新创造价值》，我想更符合库珀对门径管理所赋予的新价值。

注：

本文在对门径管理的一般性定义与描述上，参考引用了以下书籍：

《新产品开发流程管理-以市场为驱动》

《产品经理知识体系学习与实践指南》