研发项目管理(江新安研发项目管理)

研发项目管理(江新安研发项目管理)研发项目管理(江新安研发项目管理)

课程背景:

产品研发是企业获得持续竞争优势的源泉,然而研发意味着创新,创新又意味着高风险。外部环境的不确定性和持续变化会带来威胁,而“内部管理”不善更是产品失败的重要原因,正所谓“三分天灾,七分人祸”,很多企业产品研发负责人面临着诸多挑战,可以总结为以下几方面:

1、需求变化:在任务紧张的情况下,仍要面对需求变更;

2、效能瓶颈:在资源不足的情况下,仍必须“多快好省”地完成研发任务;

3、管控失序:任务职责不清,规划不合理,研发速度和质量不高;

4、权力稀缺:要组织大家干活,但苦于没有正式权力;

5、组织竖井:市场、研发、生产、质量对接不畅,协调难度大;

6、决策粗放:项目决策“拍脑袋”,缺乏科学统一的评审准则和方法;

7、价值迷失:不直接负责销售,但必须以销售业绩衡量绩效,价值难以体现。

在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源,以项目目标为导向,凝聚团队共识,成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”,是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术,也是组织生存必需的“战略级竞争力”。本课程《研发项目管理》属于“产品创新型方法”,我们将结合多年企业经营和管理咨询实践,全面、深入剖析适合产品研发与创新的项目管理知识体系,并提供具有实操性的工具和方法。

课程收益:

● 掌握“研发与创新管理流程”的主要内容,清晰定位研发管理的职责、目标和上下游流程的内在关系;

● 提升对“产品研发与创新”工作的整体认知,掌握研发流程的“关键管控点”和具体操作方法;

● 掌握研发流程中的“项目管理方法”,合理规划、推进研发任务,并能够在实际工作中落地应用,取得预期结果;

● 掌握研发与创新团队组织模式的管理难点,打通部门墙,实现与市场、采购、生产、质量等部门之间的横向沟通和通力协作。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:项目经理、项目负责人、技术负责人、质量管理和支持人员、PMO专员

课程方式:互动式讲解 案例分析/研讨 实战演练 练习 答疑

课程模型:

课程大纲

第一讲:认清价值交付的核心理念

一、颠覆式升级——理念和认知

1. 突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向

2. 链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系

3. 多种可选方法——根据项目特点选择合适的项目管理方法

二、开创式变革——项目管理框架体系

1. 传统:5大过程组*10大知识领域

2. 变革:12大原则 8大项目绩效域

3. 衔接:变革前后框架体系的深度解析

三、解析风靡全球的敏捷型方法

1. 预测型方法VS. 敏捷型方法

1)交付方式

2)底层逻辑

2. 移动互联时代的产品研发策略

第二讲:探索产品研发与创新管理方法

校准研发新理念:研发≠创新

建立管理全局观:研发与创新管理流程

一、产品创新流程管理

1. 产品创新流程

创意产生→概念开发→立项分析→设计与开发→测试与矫正→上市管理

2. 项目关键决策的六大评审点

第一大评审点:创意

第二大评审点:概念

第三大评审点:立项

第四大评审点:样机

第五大评审点:上市

第六大评审点:产品上市后

二、产品创新团队管理

1. 产品创新团队管理的5大误区

误区一:项目决策缺乏依据和规范,依靠领导拍脑袋

误区二:铁路警察,各管一段,市场部、研发部门、销售部无法横向协同

误区三:部门墙太厚,负责新产品开发的项目经理有名无实

误区四:将销售部与市场部混淆,市场部职能缺失或不足

误区五:新产品开发的业务流程无法贯彻

2. 产品创新项目管理的复杂性(澄清需求、管理和激励人员、跨部门跨专业沟通协调)

3. 职能型组织结构的局限:沟通效率低、沟通质量差、无人对结果负责

4. 创新型组织变革:跨职能项目组织结构

案例分析:某科技公司研发体系转型之路

第三讲:论证项目的可行性

开篇案例分析(贯穿课程的完整案例):某股份制银行“掌上银行”产品研发项目

一、项目商业论证

1. 聚焦商业价值的紧迫性

2. 项目投标前评估和决策

案例分析:一个遭遇重大挑战的项目—临时终止OR永久结束?

案例分析:某软件项目资金流分析

案例分析:世纪末的科技童话:忽视可行性分析的严重后果

二、选择合适的项目管理方法

工具:“增量/迭代”模型

案例分析:根据项目特征为“掌上银行”项目选择合适的方法论和实践

三、制定和审批《项目章程

案例分析:建立“掌上银行”产品研发项目的《项目章程》

——明确项目目标优先级

实战演练:建立“自选项目”的《项目章程》

案例分析:某金融行业标杆项目启动会会议纪要

案例分析:一个两败俱伤的项目:启动不成功满盘皆输

第四讲:聚焦项目的商业价值和业务目标

一、识别项目关键干系人

1. 三步判断法识别关键干系人

第一步:识别项目中的四类干系人

第二步:识别干系人的5种分类信息

第三步:根据五种分类信息进行关键级别排序

2. 建立项目干系人登记册

案例分析:识别“掌上银行”项目的关键干系人

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的《干系人登记册》

实战演练:建立“自选项目”的《干系人登记册》

二、规划和管理项目范围

1. 建立战略一致性

2. 洞察三类需求

第一类:客户没有说出来的需求(Unsay)

第二类:客户没有想到的需求(UnWanted)

第三类:客户没有预期的需求(Unexpected)

需求研究的方法:二手资料查阅、深度访谈、现场观察、焦点小组、一对一访谈、自己扮演顾客

3. 定义项目范围

4. 创建工作分解结构WBS

5. 识别外部依赖

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的WBS工作分解结构

实战演练:建立“自选项目”的WBS工作分解结构

四、规划和管理可交付成果的质量

1. 项目质量管理过程:定义项目质量目标→制定质量管理计划→管理质量→执行测试

2. 影响工程质量的五大因素4M1E

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的质量管控方法

案例分析:某建筑项目的质量管控4M1E、分阶段控制机制

第五讲:制定项目总体计划

一、建立项目基础设施

1. 定义项目组织结构

2. 明确项目治理结构

3. 定义项目管理过程

4. 准备项目工作环境

案例分析:建立“掌上银行”产品研发项目的组织结构图

实战演练:建立“自选项目”的跨职能组织结构图

二、规划项目进度

1. 建立里程碑

2. 建立项目进度网络图

3. 估算活动资源和历时

4. 制定理想的进度计划

5. 考虑限制因素调整进度计划

6. 项目规划的难点和双赢策略

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的活动清单、里程碑清单、进度网络图、资源分解结构RBS、活动资源和历时、甘特图、项目进度计划(单代号网络图)、优化后的项目进度计划、人力资源负荷图

实战演练:建立“自选项目”的项目进度计划(单代号网络图)

三、规划项目资源和预算

1. 合理分配任务

2. 估算项目成本

3. 建立项目成本基准

4. 采购规划

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的职责矩阵、优化后的资源安排、项目估算的总成本、项目的成本基准

实战演练:建立“自选项目”的项目成本基准

四、规划项目沟通

1. 关键知识深度解析和实战链接

2. 分析干系人的沟通需求(信息需求、信息的收集、记录、发送方式、频度)

3. 制定沟通计划(文档、会议、沟通规范)

案例分析:—次PM培训活动的沟通需求矩阵、项目沟通管理计划

第六讲:实施项目的执行与监控

一、识别和管控项目风险

1. 迭代评估和管理风险

2. 识别VUCA环境对项目的影响

1)易变性(Volatility):评估备选方案、储备

2)不确定性(Uncertainty):收集信息,为多种结果做好准备,研究多种设计或备选方案

3)复杂性(Complexity):解耦、模拟、迭代、促进参与、故障保护

4)模糊性(Ambiguity):渐进明细、精心设计的实验、原型法

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的风险检查单、风险登记册

实战演练:建立“自选项目”的风险登记册

二、完成项目工作

1. 执行项目工作

2. 进行项目监控(四步)

第一步:对项目工作进行挣值分析

第二步:定期汇报项目总体情况

第三步:实施项目整体变更控制

第四步:实施项目评审

3. 定期回顾总结

4. 结束项目或阶段

案例分析:“掌上银行”产品研发项目的挣值分析

案例分析:两个问题项目的挣值分析

案例分析:展示七种项目管控过程文档:项目周报、配置变更申请单、评审计划、评审报告及缺陷跟踪、验收计划、验收报告

实战演练:编写《项目配置变更申请单》

课程分享的电子资料包:

《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版

《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版

《敏捷实践指南》

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