制度名称

人力资源规划管理制度

编 号

执行部门

第1章 总则

第1条 目的

为了规范公司的人力资源规划工作，运用科学合理的方法有效地进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制订岗位编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资等方面的全局性计划，确保公司战略发展目标顺利实现，特制定本制度。

第2条 作用

（1）确保满足公司在经营发展过程中对人力资源的需求，获得并储备一定数量的具备特定知识和技能的人才。

（2）能够有效地调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。

（3）有助于调动员工积极性，建设训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司对未知环境的适应能力。

（4）能够有效预测公司潜在的人员过剩或人力不足的问题，以便及时采取应对措施。

（5）减少公司关键岗位、关键技术和关键环节对外部环境的依赖性。

第3条 各部门的工作职责

人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门各自负责本部门的人力资源规划工作，各部门具体工作职责如下表所示。

人力资源规划管理中各部门的工作职责

第4条 制定原则

公司在制定人力资源规划时需遵循以下四项原则，具体如下表所示。

人力资源规划制定原则

第2章 人力资源规划细则

第5条 人力资源规划内容

人力资源规划的主要内容包括以下七个方面，具体如下表所示。

人力资源规划的主要内容

第6条 人力资源规划程序

公司人力资源规划基本程序如下图所示。

人力资源规划基本程序

1．人力资源规划环境分析

（1）人力资源部z 正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门收集各类数据（如下表所示），人力资源规划专员负责从中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效制定人力资源规划提供数据支持。

需要收集整理的各类数据

（2）人力资源部在获取以上数据的基础上组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，为每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。

（3）人力资源部应制订“年度人力资源规划工作进度计划”，报请各职能部门负责人、人力资源部负责人和公司总裁审批后，再通告公司全体人员。

（4）人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及“年度人力资源规划工作进度计划”，向各部门下发“人力资源职能水平调查表”和“各部门人力资源需求申报表”，并在限定工作日内由各部门职员填完后收回。

（5）人力资源部在收集完所有数据之后，安排专职人员对数据进行统计分析，制作“年度人力资源规划环境分析报告”，并由专门的审核小组完成环境分析的审核工作。

公司人力资源环境分析审核小组的成员包括各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

（6）人力资源部应将“年度人力资源规划环境分析报告”报请公司总裁审核批准后方可使用。

（7）在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应该根据本部门的业务需要和实际情况，及时全面地向人力资源部提交与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门提交的相关信息。

2. 人力资源需求预测

（1）在“年度人力资源规划环境分析报告”经过公司高级管理层审核批准后，人力资源部人力资源规划专员结合企业战略发展方向和各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司人力资源的整体需求情况进行科学的趋势预测和统计分析。

（2）人力资源需求预测的常用方法有以下四种。

① 管理人员判断法。即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。

具体工作方法如下图所示。

管理人员判断法示意图

这种人力资源需求预测方法主要适用于短期预测。

② 经验预测法。即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

具体方法：根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，他们在能力、业绩方面的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

③ 德尔菲法。又称专家规定程序调查法，即使专家们对影响组织某一领域发展的因素（如组织未来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。

具体方法：人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部人员，也可以是外部人员。公司选择专家的标准是他们对影响企业的内部因素的了解程度。为了使该方法更有效、更明确，应掌握以下技巧。

A. 要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，以便其准确做出判断。例如，人员安排情况和生产趋势的资料。

B. 允许专家粗估数字，不要求特别精确，但要让他们说明预测数字的可信度。

C. 使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。

D. 对人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。

E. 要取得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。

④趋势分析法。这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这种因素随聘用人数的变化而变化的规律，由此推断未来的人力资源需求。趋势分析法的工作流程如下图所示。

趋势分析法工作流程

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员的数量变化成比例。

有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。例如：某医院预计每天将接收150个住院病人，而每三个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。

在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测企业在未来的人力资源需求。

（3）人力资源需求预测的步骤如下图所示。

人力资源需求预测的步骤

（4）人力资源部人力资源规划人员对公司人力资源需求预测情况进行统计分析之后，制作“年度人力资源需求趋势预测报告”，报请公司领导审核、批准。

3．人力资源供给预测

（1）人力资源供给预测的主要内容有以下两点。

①内部人员拥有量预测即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点的人员拥有量。

②外部供给量预测即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级管理人员、技术骨干人员等。

（2）人力资源供给预测的步骤如下图所示。

人力资源供给预测的步骤

（3）人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源供给预测情况进行统计分析之后，制作“年度人力资源供给趋势预测报告”，并上报公司领导审核、批准。

4. 人力资源供需平衡决策

人力资源部负责人审核批准“年度人力资源需求趋势预测报告”和“年度人力资源供给趋势预测报告”之后，由公司人力资源部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”，工作组成员包括公司高层、各职能部门负责人、人力资源部人员等。

5. 讨论并确定各项人力资源计划

（1）人力资源部在完成公司“人力资源规划供需平衡决策工作组”的工作之后，指定专门人员完成决策信息整理工作，并且制订“年度人力资源规划书制定时间安排计划”。

（2）人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。

6. 编制人力资源规划书并组织实施

（1）人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制“年度人力资源规划书”，经人力资源部全体职员核对后报公司各职能部门负责人审议评定，并交由公司人力资源部负责人审核通过后报请公司总裁批准。

（2）人力资源部负责在公司内部组织实施“公司年度人力资源规划书”的沟通活动，确保全体职员知晓人力资源规划的内容，以保证人力资源规划工作的顺利实施。

第7条 人力资源规划工作评估

成功的人力资源规划可以在较长的时期内使公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。定期与非定期的人力资源规划工作评估，能引起公司高层领导重视，使有关政策和措施得以落实，有利于调动员工积极性，提高人力资源管理工作的效益。具体评估工作可以从以下三个方面进行。

（1）管理层是否可以及时采取各种措施来防止人力资源费用变得难以控制，并由此减少公司人工成本。

（2）公司是否有充裕的时间来发现人才。

（3）管理层的培训工作是否可以得到更好的规划。

第3章 附则

第8条 制定与解释

本制度由人力资源部负责制定和解释。

第9条 制度的实施

本制度自发布之日起执行。

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期