2024，做好员工管理的10条建议（做好员工管理工作）

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

经历疫情后一个完整的2023，2024年的情况扑朔迷离，股市接近腰斩，房地产和FDI（外商投资）都受到相当的下行压力，逆势中企业如何进行微观的员工管理更彰显企业长期的竞争力。

建议一：取消打卡考勤

要说员工感觉最落后的管理方式，非考勤打卡莫属了。如果是制造业基于安全生产还有打卡考勤的必要，但是对于广泛存在的知识工作者，管理监督减少，更应强调自我管理和自我驱动，组织消耗大量的资源严控工作时间并不能提升绩效，反而徒增怨言，即使员工8小时都不离工位，也很难保障其产出，甚至一部分工作迫不得已安排在8小时以外产生“隐性加班”风险。工作成果越来越难以通过时间来衡量，意味着企业必须革新管理方式，比如施行弹性工时计划或弹性工作场所计划，允许员工一定程度上灵活掌握上下班时间，通过居家办公等多种方式提升灵活性。

建议二：加强对管理者进行轮岗和淘换

员工最主要的压力来源就是他/她的老板，糟糕和无能的老板给组织带来的战斗力损耗惊人，不仅影响下属的情绪更影响公司的业绩增长。笔者认为，通过轮岗机制去帮助员工相信他们不会长期被一个坏老板困住具有极高的价值。相反让一个“干部”长期在一个岗位不仅容易滋生腐败，更可能产生“躺平思想”，虽然说一夜之间让不合格的老板滚蛋不太现实，但至少要让他们“动起来”，管理者的绩效必须引入多维度评估（而不只是更高的主管说了算），如果不能达到足够优秀的标准或者横向比较处于“末位”，那么就应该乖乖“下岗”，把机会让给更优秀的人。

建议三：加强对管理者的细化评估

一些企业对普通员工的绩效评估“重拳出击”，对管理者则“隔靴搔痒”，认为后者很多的考核内容很难客观量化，因此最终只能走向大锅饭，这恰恰是对普通员工的不公平。管理者的角色是什么？是通过他人的努力来达成经营目标，因此要抓绩效，必须从管理者入手，增加他们的团队管理职责和经营指标，如果组织绩效分数只有B，那么管理者的绩效不应超过B，组织业绩好不代表管理者足够优秀，但是组织业绩差，管理者一定属于“差强人意”，企业应该投入资源去区分管理者中的“优秀”“良好”“一般”，并将后者及时汰换出局。

建议四：大力倡导开放谏言

组织遇到危机时，如果大家都默不作声，台上一团和气台下议论纷纷，台上开大会台下开小会，其决策的执行效果可想而知。就像胖东来处理尝面员工一样，让员工说话天不不会塌下来，公司应当通过制度保障员工的知情权、发言权、申诉权，通过多种渠道让员工发声，严厉打击“打击报复”行为，对于合理的建议设置相应的奖励措施。高层应当设置类似于与员工直接对话的渠道，确保掌握第一线的情况。

建议五：缩短绩效反馈周期

员工要想进步、组织要了解是否朝着正确的方向努力，随时进行目标对齐十分关键，很多劳动者对组织最大的抱怨是不了解自己的表现是否达到了上级或公司的期望，就像去陌生城市失去了导航一样。而一年一度的绩效评估多流于形式，完全起不到正面作用。因此企业强制设置短期绩效反馈机制，比如主管必须每季度或每两个月与员工进行一次正面谈话，进行双向反馈，了解不足、对齐目标、安排辅导和培训，真正把管理者和员工搞成“伙伴关系”而非上下级关系。

建议六：改革不痛不痒的年终奖

对于一些已经遭遇经营困难的企业，可以考虑取消年终奖或者将年终奖调整为季度奖，淡化年终奖的“保健效果”，人人大锅饭的年终奖和不发年终奖没有什么区别，实践中如果一两个月工资的年终奖其激励效果已接近为0。组织可以将年终奖分解为季度奖、项目奖、过程奖以增加激励效果，并扩大奖金的极差，做的好就可以拿更多，做的差的就可能是0。

建议七：降薪还不如裁员

降薪，美其名曰保住员工的岗位，但生活保障宜上不宜下，即使员工出于对未来的担忧选择了“忍气吞声”，其内心的天平已经出现倾斜，原来我拿2万元的工资干2万元的活，现在只给1万，那就出1万元的力，员工会通过各种方式找回“平衡”。并且降薪一般都是一刀切，优秀的员工不愁没有机会反而选择离职，看似公平实则最不公平。与其如此，不如裁员，招一批性价比更高的“新人”顶替，既便于管理，也更容易发挥积极性。

建议八：对员工实施冲突指导

知识型员工增多，多数组织的工作复杂性增加，导致多种意见、观点碰撞，有时管理者甚至无法从专业角度说服员工。此外社交媒体的广泛运用，也增加了员工与员工之间发生冲突的可能。组织训练员工正确处理冲突，包括工作冲突、工作与生活的冲突、人际关系冲突，并且在工作中如何通过“适当冲突”来改善决策质量是保障组织健康的重要组成部分，多数员工缺乏该方面的训练，组织可以提供相应的培训或训练资源，既方便管理者更好的驾驭冲突，也有利于员工更好的处理情绪，减少工作损耗。

建议九：制定岗位退出和工资调整机制

现实中员工往往很难接受变化或变革，企业基于业务需要往往有调整工作岗位设置取消岗位的需求，此时要员工配合调整，单纯依赖一对一协商一致难度极大，此时通过制定规章制度的方式明确各种岗位调整、取消的情形有利于完善人力资源退出机制，岗位调整/取消的程序、调整后的待遇分配以及是否匹配离职方案应通盘考虑，以应对未来可能产生的变化。

一些强调业绩的业务单元也可以实施浮动基本工资制，通过制度将基本工资、级别与业绩考核“联动起来”，确保工资标准能上能下。

建议十：共创员工与管理者的信息共享计划

与管理者不了解员工的想法相比，员工不了解管理者的职能更严重的多。比如以岗位职责为例，如果要求员工和管理者分别制作岗位说明书，两者之间的差异会十分悬殊。为了更好的促进沟通，组织应当提供流程来确保管理者和员工在信息共享上能够达成共识，比如管理者应该向下属提供哪些信息？以何种形式？保存多久？下属应当向管理者提供哪些信息？何时提供？管理者和员工各自偏好的沟通的方式什么（微信、邮件、面对面还是其他）？组织可以创设一种机制，要求员工或管理者定期（按月或按季度）报告当期组织内发生的关键事件、异常事件并进行分析，作为此后决策的依据。又或者鼓励管理者通过走出去、现场查看来获取“观察类”信息，而非每天盯着电脑收集、分析信息。