怎么从0到1组建公司计划物控管理团队？（如何做好物控计划）

引言：同事去了一家江浙地区的大型民营企业，担任计划物控部负责人。他说他上任后的首要工作就是组建公司计划物控团队。

靠！在21世纪的今天，很多企业已经在进行数字化转型的今天，一家成立30多年的大型企业，居然还没有专门的计划物控管理团队，而公司还蓬勃发展，业务不断壮大！

他说的确如此。公司赶在了风口，业务不断壮大！不过是在野蛮生长！业务壮大，产品价格也不低，产品供不应求，公司利润却被各种黑洞吞噬，利润增长缓慢，甚至去年还出现亏损！公司老板痛定思痛，决心变革。

其中，组建成立专门的计划物控管理团队就是一个关键举措。

目前公司只有一个专职的计划员负责公司的生产主计划及交期回复。其他的计划，物料控制，生产跟踪等计划物控相关职能分散在采购，业务，生产等部门，公司没有专门的计划物控部门，仅有的一个计划员也是在归在生产副总领导下的，向生产副总汇报工作。

这样一个看似奇葩的公司，居然野蛮生长了二三十年至今！只能说存在必定合理。

下面谈谈怎么从0到1组建计划物控管理团队。

一. 先确定公司对计划物控部门的定位，部门的职责及权限

这个是首要工作。
先要搞清楚公司给部门的定位，即：“公司要计划物控部门干什么？”这个很关键，免得后面走弯路，甚至南辕北辙！

新人在逐步展开工作之前，与总经理深入沟通，明确：“公司对目前现状有哪些不满，有哪些痛点？“公司希望新人来后能改变什么？”……这很重要。

要明确计划部门在公司的组织机构中的位置。一般计划物控部门属于公司一级部门，向总经理汇报工作。各公司会略有差异，但是大致如此。

一般来说，公司的计划物控部门负责的就是公司的生产计划制定，订单评审，交期回复，生产跟踪，出货协调跟踪，物料需求计划制定，物料申购，库存优化等工作。

但是各个公司由于行业不同，产品各异，历史沿革不同，导致计划部门的功能又有差异！必须正视差异，慎重处理。先生存，再发展，再变革。

二. 确定岗位，明确职责

（1）确定计划物控部的岗位构成，一般设立如下岗位：

主计划员：1人。一般负责生产计划制定，订单评审，交期回复，生产跟踪，出货协调。如果公司规模较小，此岗位由计划物控部经理兼任。

车间（工序）计划员：1人。负责依据主生产计划，制定相应的所车间（工序）的生产计划制定及相应跟踪，派工单开立。如无必要，则无需此岗位。

一般来说，比如电器设备公司的注塑车间一般需独立提前安排生产计划，五金车间需独立提前安排生产计划……

外委加工计划：1人。负责委外加工计划的制定及跟踪，配合主生产计划。如无外协，或者频率不大，则不设此岗位。偶尔需要时，由主计划员负责制定并跟踪。

物控员：1人。负责订单评审，物料需求计划制定，物料申购，物料跟踪，库存优化，呆滞库存处理。主要对接仓储和采购部门。

公司达到一定规模，物料品类众多，物料繁杂，事务性工作较多后，可以增加人员岗位，成立物控组织。可以属于计划物控部，也可以单独设立物控部，成为公司一级部门，与计划部平行。

部门文员：1人。负责部门文件资料收发，相关数据收集整理，相关表单制作，部门绩效考核初评发起数据收集，会议记录整理记录等工作。

仓库主管：1人。负责企业仓库管理及物流运输的管理工作。
一般将企业仓库归属于计划物控部门管理，方便进行物料管理及出货/物流安排。仓库主管属于计划物控部门的核心成员，每周参加部门内部会议。具体职责不再详述。

计划物控部经理：1人。全面负责整个部门的管理工作

要点：

（1）要对各个岗位有明确清晰的职责规划安排，并且形成文件化的《部门岗位职责》。
《部门岗位职责》对各岗位职责描述清晰准确，但是不要过于详细啰嗦，要简明而有条理。

（2）职责描述不要遗漏重要的职责而形成职责空白地带，给后续工作带来困扰。

（3）此《岗位职责》是后续KPI绩效考核方案制定的重要依据。

三. 招募人员

岗位职责制定后，空缺岗位就要就进行人员招募。注意以下要点

（1）已有岗位，尽量稳定，尽量利用旧人。任何岗位都需要稳定性，何况是计划部门这样的关键部门。 存在必定合理，除非有较大的原因，先不要换人。

空缺的岗位，尽量内招，可以从仓管员，车间统计员，跟单员等公司人员内招。无合适人选再对外招聘。

（2）制定合理的岗位薪酬，吸引人才

薪酬吸引人才。但是各岗位以及与公司其他部门不要拉得太大，以免引起系统的不稳定。确实是人才的，特事特办，说服上级留住。

（3）可以适当突破人员限额的限制

在梳理部门岗位职责后，发现人员设定需要突破公司原先给部门的人数限定后，仔细分析，确定必需后可以向公司人事部门及总经理说明。一般突破1-2人，理由充分，公司会同意。

但是要慎重，设岗容易撤岗难。有岗位就要有相应的岗位职责和绩效考核方案，这才让公司看到岗位效益。

四. 进行流程制定和制度建设

岗位职责确定了，人员招募到位了，平台搭建好了，就要搞好流程梳理/制定，让各岗位在合理科学的流程内规范愉快开展工作，按公司/部门目标去努力。

“栽下梧桐树，引来金凤凰”。如果说前期人员招募配备属于硬件建设，那么流程制度的设计制定就是软件建设。部门建设当然是需要软硬兼施了。硬件是体魄，软件是灵魂。

流程制度建设是一个长期而重要的工作，所以在人员招募时就可以同时进行。先招募，把活干起来，再慢慢梳理优化流程。

要点：要分析原有流程制度，尽量合理利用，切忌全部推倒重来！“新官上任三把火”只是冒进蛮干的形式主义，很多时候结局并不好。

具体要制定哪些流程，请参看作者之前文章《计划物控部要制定哪些流程》

五. 绩效方案要跟上

岗位职责有了，人员逐步到位了，流程逐步运作起来了，那么接下来就要设计好各个岗位的绩效考核方案了，量化/评测/提升/优化/固化岗位绩效，引导员工不断提升业务水平，与部门和公司共同发展进步。

具体各岗位怎么制定KPI考核方案，可以参考作者之前对计划物控部门各岗位的KPI绩效方案设计的发文。

六. 部门会议来加强

部门会议是部门总结一段时间（比如一周）整个部门的工作，布置下周工作的会议，它也是树立领导权威，商量解决各团队成员工作中遇到的困难和问题的工具和场所。

同时，部门会议也是对员工进行业务技能培训，流程制度培训，管理理念灌输的场所，要充分地利用，使员工与部门负责人工作理念一致，岗位技能提升，绩效逐步加强，整个团队战斗力越来越强，走向良性发展的轨道。

把以上六个方面做到七八分，按步骤有条理地展开，工作局面就逐步打开了，以后就是熟练和提升的问题了。